SMB

고객사를 크기와 상관없이 같은 방식으로 상대하던 데서 문제가 시작됐습니다. 직원 30명 회사와 3천 명 회사에 같은 순서를 밟으면 양쪽 다 어긋납니다. 작은 쪽에는 준비한 절차가 지나쳐 시간만 쓰고, 큰 쪽에는 준비한 것이 모자라 보안 검토 단계에서 멈춥니다.

수지에서 먼저 드러납니다. 영업 담당자 한 명이 직원 30명 회사 한 곳에 넉 달을 쓰면 인건비가 그 계약이 한 해에 가져오는 돈을 넘깁니다. 그렇다고 그 고객을 안 받을 이유는 없습니다. 같은 크기의 고객사 500곳이 연 260만 원씩 내면 합계가 13억 원이고, 이 숫자는 대기업 계약 열 건보다 큽니다. 문제는 금액이 아니라 한 곳당 들여도 되는 손이 다르다는 점이었습니다.

그래서 고객사 하나가 얼마나 큰지를 기준으로 영역을 갈라 두게 됐습니다. 이 구분이 정해지면 파는 방법만 갈리는 것이 아니라 만들 것의 순서도 갈립니다. 손이 모자란 자리를 제품이 메워야 하기 때문입니다. 엔터프라이즈가 사람을 붙여 해결하는 영역이라면, 이쪽은 사람을 붙이지 않고도 굴러가게 만드는 영역입니다.

한 건이 작다는 사실 하나에서 나머지가 다 따라옵니다.

1. 건수로 채웁니다. 연 260만 원짜리 고객 500곳이 13억 원을 만듭니다. 매출 목표가 두 배면 고객사 수가 두 배로 필요합니다.
2. 고객 한 곳을 데려오는 데 쓸 수 있는 돈에 상한이 걸립니다. 고객 한 명을 얻는 데 든 비용을 고객 획득 비용이라고 하는데, 연 260만 원짜리 계약에서 이 값이 200만 원을 넘으면 첫해에 남는 것이 없습니다. 영업 담당자가 한 곳씩 찾아가는 방식으로는 이 상한을 못 지킵니다.
3. 그 자리를 제품이 메웁니다. 사람의 안내 없이 가입부터 첫 설정까지 혼자 마치는 구조를 셀프 서브 온보딩이라고 하고, 이 영역에서는 그것이 편의 기능이 아니라 영업 담당자의 대체물입니다.
4. 결정이 빠릅니다. 쓰는 사람과 예산을 쥔 사람의 거리가 가까워서, 팀장이 써 보고 괜찮으면 그 주에 결제가 됩니다. 도입이 한 달 안에 끝나는 일이 흔합니다.
5. 해지도 그만큼 빠릅니다. 고객이 떠나는 현상을 처른이라고 하는데, 이쪽에서는 사업이 어려워지면 다음 달에 바로 끊습니다. 결제가 월 단위이고 계약서에 최소 기간이 없는 경우가 많기 때문입니다.
6. 지원이 한 명씩이 아니라 한 번에 여러 곳을 향합니다. 같은 질문이 스무 곳에서 들어오면 답장 스무 통을 쓰는 대신 도움말 문서를 고칩니다.

앞의 여섯이 서로 맞물려 있어서 하나만 어기면 구조가 깨집니다. 가격은 이 영역에 맞춰 놓고 도입만 사람이 붙어서 해 주면 획득 비용이 상한을 넘고, 제품은 혼자 쓸 수 있게 만들어 놓고 해지 흐름을 안 보면 늘어난 고객이 조용히 빠져나갑니다.

이 구분을 실제로 여는 자리는 넷입니다.

1. 가격과 결제입니다. 가격표를 웹에 공개하고 카드로 바로 결제되게 만듭니다. 사용자 계정 수에 비례해 받는 시트 기반 과금이 이 영역에서 널리 쓰이는 이유는 고객이 스스로 인원을 늘리며 금액을 올릴 수 있기 때문입니다.
2. 만들 것의 순서입니다. 첫 설정 단계를 하나 줄이는 일이 큰 기능 하나를 더하는 일보다 앞자리에 옵니다. 고객사 400곳의 가입 완료율이 1퍼센트포인트 오르면 그것만으로 계약 네 건입니다.
3. 지원 조직 설계입니다. 담당자를 배정하는 대신 도움말과 템플릿과 자동 안내 메일을 만듭니다. 사람이 붙는 것은 금액이 큰 상위 몇 곳으로 한정합니다.
4. 보는 숫자입니다. 계약 건수와 해지율을 함께 봅니다. 건수만 보면 한 달에 40곳이 들어오고 35곳이 나가는 상태를 성장으로 착각합니다.

페이지덱이 지금 이 영역에 있습니다. 고객사가 400곳 남짓이고 대부분 직원 열 명에서 백 명 사이입니다. 수아 한 사람이 세일즈를 맡고 있는데, 실제로 직접 연락하는 곳은 금액 상위 40곳뿐입니다. 나머지 360곳은 가입부터 결제까지 사람을 거치지 않습니다. 지현이 분기 우선순위를 잡을 때 첫 설정 화면을 계속 손보는 이유가 여기 있습니다. 그 화면이 수아 서른 명 몫을 하고 있습니다.

"이 고객은 SMB니까 도입 미팅 따로 잡지 말고 안내 메일로 가죠."

한 건의 금액을 보면 사람이 들어갈 자리가 아니라는 판단입니다.

"SMB 400곳이 다 쓰는 화면인데, 여기 한 단계 줄이는 게 큰 기능 하나보다 큽니다."

고객사 수가 많아 작은 개선의 합이 크다는 근거를 댄 말입니다.

"이번 달 신규 40건인데 해지가 35건입니다. 늘었다고 말하기 어렵습니다."

건수만 보면 성장처럼 보이는 상태를 짚는 말입니다.

월간 검토 자리에서 이 말들이 순서대로 나옵니다. 수아가 신규 계약 수와 해지 수를 먼저 읽고, 지현이 해지한 고객이 어디까지 쓰다 멈췄는지를 봅니다. 첫 주에 멈춘 고객이 많으면 제품이 안내를 못 한 것이고, 여섯 달 쓰다 멈춘 고객이 많으면 값에 비해 쓸모가 부족했던 것입니다. 이 영역에서는 고객 한 곳씩 물어볼 수 없으니 이렇게 묶어 보는 방식이 사실상 유일한 창구입니다.

작은 고객은 덜 중요하다고 보는 경우가 많습니다. 한 건이 작으니 한 건을 잃어도 타격이 작아 보입니다. 하지만 합계로 보면 이쪽이 매출의 바닥을 깔고 있고, 400곳 가운데 몇 곳은 몇 해 뒤에 직원 천 명 회사가 되어 있습니다. 덜 중요한 것으로 취급하면 첫 설정 화면과 도움말을 고치는 일이 계속 뒤로 밀리고, 사람이 붙지 않는 영역에서 그 두 가지가 밀리면 해지율이 조용히 올라갑니다.

엔터프라이즈로 올라가면 이 어려움이 해결된다고 보는 것도 흔합니다. 한 건이 크면 손을 들일 여유가 생기니 그렇게 보입니다. 하지만 올라가는 일은 고객을 바꾸는 것이 아니라 회사를 바꾸는 것입니다. 영업 조직을 새로 짜고, 보안 질문지에 답할 사람을 두고, 통합 인증과 감사 기록을 만들어야 합니다. 그 사이에도 400곳은 그대로 남아 있어서, 두 영역을 한동안 같이 운영할 각오가 없으면 양쪽 다 놓칩니다.