분기 계획

계획을 한 해에 한 번만 세우던 회사에서는 같은 일이 반복됐습니다. 1월에 만든 문서를 9월에 열어 보면 수정 이력이 3월에 멈춰 있고, 실제로 하고 있는 일은 거기 적힌 것과 달랐습니다. 6월에 큰 고객을 잃거나 경쟁 제품이 기능을 바꿔도 그 사정이 다음 해 1월까지 계획에 반영되지 않았습니다.

그렇다고 매달 전부 다시 정하는 것도 답이 아니었습니다. 구성원이 마흔 명을 넘어가면 계획을 한 번 세우는 데 여러 팀이 2주씩 붙어야 하는데, 그 주기를 매달 돌리면 일하는 시간보다 계획하는 시간이 길어집니다. 실제로 이런 대화가 남습니다. "지난달 목표는 어떻게 됐나요" 하고 물으면 "그 목표 정하느라 3주 썼고 그다음에 이번 달 목표 정하기 시작했어요" 라는 답이 돌아옵니다.

분기 계획은 이 두 실패 사이에 놓인 간격입니다. 석 달은 한 과제를 끝까지 밀어볼 만큼 길고, 방향이 틀렸다는 걸 알았을 때 되돌릴 만큼 짧습니다. 그래서 큰 숫자는 한 해에 한 번 움직이고 이번에 무엇을 할지는 석 달에 한 번 다시 고르는 구조가 자리 잡았습니다.

지난 분기를 결산하고, 연간 계획에서 이번 몫을 꺼내고, 팀별 후보에 순서를 세운 다음 자원을 붙여 확정하는 순서로 진행합니다. 분기 시작 2~3주 전에 착수해 1주 안에 끝내는 것이 보통입니다.

1. 지난 분기를 먼저 닫습니다. 목표로 적은 숫자와 실제 숫자를 나란히 놓고 차이가 난 이유를 확인합니다. 유료 전환율 목표가 8퍼센트였고 결과가 5퍼센트라면, 그 3퍼센트가 무엇 때문이었는지가 다음 분기 후보 목록의 재료입니다. 이 단계를 건너뛰면 매 분기 새 목표만 쌓입니다.
2. 연간 계획에서 이번 분기 몫을 꺼냅니다. 한 해 목표가 유료 팀 1,200곳이고 1분기에 400곳이 됐다면 남은 800곳을 세 분기에 어떻게 나눌지가 이 자리의 질문입니다. 여기서 방향 자체를 바꾸지는 않습니다.
3. 팀별 후보를 모아 전사 우선순위를 세웁니다. 여러 조직의 과제 사이에서 회사 차원의 순서를 정하는 일인데, 총합은 늘 자원보다 큽니다. 순서를 세우는 일이 사실상 이 회의의 결론입니다.
4. 자원 배분을 붙입니다. 사람과 예산을 어디에 얼마나 쓸지 정하는 단계이고, 몇 번째 항목에서 자원이 끊기는지가 여기서 드러납니다. 끊긴 아래쪽은 이번 분기에 하지 않는다고 적어 둡니다.
5. 목표를 확인 가능한 형태로 적습니다. 문장으로만 적으면 분기 말에 됐는지 안 됐는지를 두고 다시 다툽니다. OKR처럼 목표와 그것을 확인할 숫자를 나눠 적는 방식이 이 자리에서 흔히 쓰입니다.
6. 전체에 알리고 중간 점검 일정을 함께 잡습니다. 석 달은 아무 확인 없이 지나가기에 충분히 긴 시간이라, 6주쯤에 한 번 보는 자리를 미리 달력에 넣어 둡니다.

제품과 조직이 어느 정도 자리를 잡은 회사에 맞습니다. 구성원 마흔다섯 명 정도면 팀이 여럿으로 갈라져 있어 순서를 맞출 자리가 필요하고, 석 달 안에 끝낼 수 있는 과제도 여럿 있습니다. 반대로 제품 방향이 아직 매달 바뀌는 회사에서는 분기가 너무 길어 6주나 한 달 단위가 더 맞습니다. 계약 기간이 긴 기업 고객만 상대하는 회사는 반기 쪽이 잘 맞기도 합니다.

한계는 넷입니다. 첫째, 석 달 사이에 사정이 바뀝니다. 그래서 중간 점검 자리를 함께 두고, 바뀌었으면 목표를 고치는 것을 허용해야 합니다. 둘째, 계획하는 비용이 만만치 않습니다. 분기마다 2주씩 쓰면 1년에 8주가 계획에 들어갑니다. 회의 수를 줄이고 문서를 짧게 쓰는 쪽으로 관리해야 합니다. 셋째, 분기 경계에 맞지 않는 일이 있습니다. 여섯 달 걸리는 구조 개선을 석 달로 잘라 넣으면 첫 분기 결과가 "절반 했음" 으로 남아 됐는지 안 됐는지 판정이 안 됩니다. 이런 과제는 분기마다 확인할 중간 지점을 따로 정합니다. 넷째, 분기 목표가 평가에 그대로 붙으면 달성하기 쉬운 것만 적히기 시작합니다.

"이번 분기 계획은 다음 주 금요일에 확정합니다. 팀별 후보는 수요일까지 주세요."

계획을 세우는 일정 자체가 정해진 절차라는 것을 알리는 말입니다.

"그건 이번 분기 계획에 없던 일인데요. 넣으려면 지금 뭘 빼야 할까요?"

분기 중 추가 요청을 교체 문제로 되돌려 놓는 말입니다.

"한 해 목표는 그대로 두고 분기 계획에서 순서만 바꾸겠습니다."

방향은 유지하되 이번 석 달에 할 일만 조정한다는 뜻입니다.

페이지덱은 3월 셋째 주에 2분기 계획을 세웁니다. 규원이 1분기 결산을 먼저 열었고, 유료 전환율 목표 8퍼센트에 결과가 5퍼센트로 적혀 있었습니다. 지현이 첫 주에 팀을 초대하지 않은 계정이 대부분 그대로 이탈했다는 숫자를 가져왔고, 그것이 3퍼센트 차이의 큰 몫이었습니다.

그래서 2분기 후보 여섯 개 중 온보딩 개선이 1번으로 올라갔습니다. 현우가 준비한 광고 채널 확장은 3번으로 내려갔는데, 들어온 사람이 자리 잡지 못하는 상태에서 유입을 늘리면 같은 자리에서 더 많이 빠진다는 이유였습니다. 태오의 배포 개선은 2번으로 남았고, 4번 이하는 이번 분기에 하지 않는다고 문서에 적혔습니다.

분기 계획을 할 일 목록을 만드는 자리로 여기는 경우가 많습니다. 회의 결과물이 목록 형태로 나오니 그렇게 보입니다. 하지만 이 자리에서 실제로 정해지는 것은 무엇을 하지 않을지입니다. 할 일만 모으면 서른 줄짜리 문서가 나오고, 서른 줄에는 자원이 붙지 않으니 아무것도 정해진 것이 없는 상태로 분기가 시작됩니다. 분기 말에 절반씩 진행된 항목이 여럿 남는 이유가 이것입니다.

한 번 확정하면 분기 안에는 못 바꾼다고 믿는 오해도 흔합니다. 계획이라는 말에 약속의 느낌이 있어서 그렇습니다. 실제로는 바꿀 수 있고, 조건은 무엇을 내릴지 함께 정하는 것입니다. 바꾸지 못한다고 여기면 3주 만에 의미가 없어진 목표를 석 달 동안 들고 가게 되고, 그다음 분기에는 아무도 계획 문서를 열지 않습니다.