SWOT 분석

전략 회의가 겉도는 원인은 대개 정보가 아니라 정보의 분포입니다. 세일즈는 경쟁사가 값을 내린 것을 알고, 개발은 지금 구조로 기업 고객 요구를 받기 어렵다는 것을 알고, 대표는 투자 환경이 나빠진 것을 압니다. 세 사람이 서로 다른 그림을 들고 회의에 들어옵니다.

그 상태에서 무엇을 할지 논의하면 대화가 어긋납니다. 우리 강점이 무엇인지 물었을 때 답이 다섯 개 나오고 그중 셋이 서로 모순입니다. 누군가는 빠른 개발 속도를 말하고 누군가는 같은 사실을 검증 없이 내보내는 습관이라고 말합니다. 논의가 막히는 이유는 의견이 달라서가 아니라 각자 다른 사실을 보고 있기 때문입니다.

SWOT 분석은 그 사실들을 한 장에 올리려고 만든 틀입니다. 1960년대에 정리된 형태가 지금까지 거의 그대로 쓰이는데, 축이 단순해서 오래 남았습니다. 안에서 생긴 것인지 밖에서 온 것인지, 유리한지 불리한지 두 가지만 물어 네 칸을 만듭니다. 이 틀의 몫은 답을 내는 것이 아니라 흩어진 사실을 같은 판에 놓아 모두가 같은 그림을 보게 하는 데까지입니다. 경쟁 분석처럼 밖을 들여다보는 작업이 뒤따라야 칸의 내용이 두꺼워집니다.

네 칸을 만드는 두 축은 안과 밖, 유리와 불리입니다. 안에서 유리한 것이 강점, 안에서 불리한 것이 약점, 밖에서 유리한 것이 기회, 밖에서 불리한 것이 위협입니다. 진행은 여섯 단계입니다.

1. 대상과 기간을 먼저 못 박습니다. 회사 전체인지 한 제품인지, 앞으로 12개월인지 3년인지를 정합니다. 이것이 흐리면 이번 분기 위협과 3년 뒤 위협이 같은 칸에 섞입니다.
2. 사실을 모읍니다. 숫자나 사건이 붙은 항목만 올립니다. 제품이 좋다는 문장은 항목이 아니고, 문서가 100개 넘은 팀의 6개월 유지율이 82퍼센트라는 문장은 항목입니다.
3. 칸에 배치합니다. 안과 밖을 가르는 기준은 우리가 바꿀 수 있는지입니다. 개발자가 열두 명인 것은 우리가 정한 일이라 안쪽이고, 개인정보 규정이 강해지는 것은 우리와 무관하게 일어나므로 밖입니다.
4. 칸마다 셋 안팎으로 줄입니다. 스무 개씩 적힌 표는 읽는 사람마다 다른 결론을 꺼내 갑니다.
5. 칸끼리 맞붙입니다. 이 단계가 이 도구의 쓸모 전부입니다. 강점과 기회를 붙이면 밀어붙일 곳, 강점과 위협을 붙이면 지킬 방법, 약점과 기회를 붙이면 메워야 할 것, 약점과 위협을 붙이면 피해야 할 싸움이 나옵니다. 조합마다 한 줄짜리 할 일을 적습니다.
6. 뽑은 줄을 전략 우선순위 후보로 넘깁니다. 이 틀은 여기까지가 자기 몫이고, 그 가운데 무엇을 할지 고르는 일은 다른 자리에서 합니다.

페이지덱이 지난 분기 앞에 돌린 판이 예가 됩니다. 강점은 문서가 쌓인 팀의 유지율이 높다는 것이었고, 약점은 기업 고객용 권한 관리가 없다는 것이었습니다. 기회 칸에는 개인정보 규정이 강해져 자료를 어디에 저장하느냐가 구매 조건이 되기 시작했다는 항목이 올라갔고, 위협 칸에는 대형 협업 도구가 문서 기능을 무료로 붙이고 있다는 항목이 올라갔습니다.

맞붙여 나온 줄은 둘이었습니다. 국내 저장을 앞세워 기업 고객을 공략한다는 줄과, 권한 관리 없이는 무료로 붙는 경쟁에서 밀린다는 줄입니다. 이번 분기 우선순위에 권한 관리가 들어간 근거가 두 번째 줄입니다.

이 틀이 맞는 자리는 참여자의 인식이 서로 다른 회의의 앞부분입니다. 분기 계획을 시작하기 전, 새 시장을 검토할 때, 새로 합류한 사람에게 상황을 설명할 때가 그렇습니다. 무엇을 할지 이미 좁혀졌다면 시간만 듭니다.

한계는 네 가지를 알아 두면 됩니다.

1. 칸을 채우는 것으로 끝나기 쉽습니다. 5단계 없이 멈춘 표는 벽에 붙은 포스터가 되고, 이 도구가 실패하는 경우의 대부분이 여기입니다.
2. 항목의 무게가 표현되지 않습니다. 강점 세 개가 같은 크기로 보이는데 실제로는 하나가 나머지 둘을 합친 것보다 중요할 수 있습니다. 항목마다 숫자를 붙이거나 순서를 매겨 보완합니다.
3. 같은 사실이 사람에 따라 다른 칸에 들어갑니다. 기능이 적다는 사실은 단순함이라는 강점일 수도 부족함이라는 약점일 수도 있어, 이 판정은 회의가 아니라 고객 인터뷰나 이탈 이유로 가립니다.
4. 밖을 보는 두 칸이 얕아집니다. 기회와 위협을 채우려면 산업 구조를 보는 5가지 경쟁 요인이나 환경을 훑는 PESTEL 분석을 함께 씁니다.

"네 칸은 채웠는데 그래서 무엇을 하자는 건지가 없어요."

5단계를 건너뛴 표라는 지적입니다.

"그건 강점이 아니라 우리가 그렇게 믿는 겁니다. 근거 숫자가 있나요?"

항목에 사실이 붙어 있는지 확인하는 질문입니다.

"기회 칸의 규제 변화는 언제 일어나는 거죠? 이번 분기 얘기가 아니면 다른 판에 두죠."

기간을 못 박지 않아 시점이 섞였다는 말입니다.

페이지덱에서는 분기 계획 워크숍의 첫 두 시간을 이 판에 씁니다. 규원이 축을 그려 두고 지현과 수아와 현우가 각자 아는 사실을 붙입니다. 규칙은 하나입니다. 항목에는 숫자나 사건을 함께 적고, 그러지 못한 항목은 근거를 확인해 오기로 하고 옆에 따로 모아 둡니다.

네 칸을 채우면 전략이 나온다고 생각하기 쉽습니다. 틀이 정리를 해 주니 결론도 나올 것 같습니다. 하지만 이 도구는 사실을 분류하는 곳까지만 데려다줍니다. 거기서 할 일을 뽑는 것은 칸끼리 맞붙이는 사람의 판단이고, 그 판단을 생략하면 회사 소개 자료에 넣을 목록만 남습니다. 워크숍 뒤에 다음 주가 무엇이 달라지는지 말할 수 없다면 5단계를 하지 않은 것입니다.

강점과 약점을 우리만 보고 판단할 수 있다고 여기는 것도 흔한 오해입니다. 안쪽 칸이니 우리 사정만 알면 될 것 같습니다. 그러나 강점은 비교에서만 성립합니다. 배포가 하루에 세 번 가능한 것은 경쟁사가 주에 한 번일 때 강점이고, 경쟁사가 하루에 열 번이면 같은 사실이 약점 칸으로 넘어갑니다. 그래서 안쪽 두 칸도 경쟁 제품의 상태를 함께 놓고 봐야 하고, 그러지 않은 판은 대체로 강점 칸이 가장 길게 나옵니다.