5가지 경쟁 요인

새 사업을 검토하는 자리에서 가장 먼저 나오는 숫자는 늘 시장 규모와 성장률이었습니다. "이 시장이 연 30퍼센트 커지고 있습니다" 가 승인의 근거였습니다. 그런데 몇 해 지나면 그 시장에 들어간 회사 전부가 적자인 경우가 흔했습니다. 이용자는 계속 늘었는데 사업자 어느 쪽도 이익을 남기지 못하는 영역이 그랬습니다.

빠져 있던 질문은 "이 시장에서 만들어진 값을 누가 가져가는가" 였습니다. 고객이 쓰는 돈이 늘어도 공급 업체나 유통 채널로 빠져나가면 제품을 만든 회사에는 남는 것이 없습니다. 검토 문서에는 시장이 커진다는 말만 있고 그 돈의 행방을 적는 칸이 없었습니다. 회의는 "규모가 크니 들어가자" 와 "느낌이 안 좋다" 사이에서 끝났습니다.

5가지 경쟁 요인은 그 행방을 다섯 자리로 쪼개 적게 만든 틀입니다. 돈이 새어 나갈 방향을 미리 다섯 개로 정해 두고 각각이 지금 얼마나 센지를 따로 판정합니다. 시장이 매력적인지를 성장률 대신 구조로 답하게 만든 것입니다.

산업의 경계를 먼저 긋고, 다섯 힘을 하나씩 강·중·약으로 판정한 다음, 가장 센 힘에 대응을 붙이는 순서로 진행합니다.

1. 산업의 경계를 정합니다. "소프트웨어 산업" 처럼 넓게 잡으면 어느 힘도 판정할 수 없습니다. "국내 팀 단위 문서 협업 도구" 정도로 좁혀야 공급자와 구매자가 누구인지 특정됩니다.
2. 다섯 힘을 하나씩 봅니다. 각 힘이 묻는 것은 이렇습니다.
   • 신규 진입 위협 — 새로 들어오기 쉬운 산업인지 봅니다. 개발자 몇 명으로 비슷한 제품을 낼 수 있으면 강, 공장이나 인가가 필요하면 약입니다.
   • 대체품 위협 — 같은 문제를 다른 방식으로 푸는 수단이 있는지 봅니다. 협업 문서 도구의 대체재는 경쟁 제품이 아니라 메신저에 파일을 던지는 습관입니다.
   • 공급자 교섭력 — 우리가 값을 못 깎는 상대가 있는지 봅니다. 클라우드 사업자가 가격을 20퍼센트 올려도 옮길 수 없다면 그쪽 힘이 센 것입니다.
   • 구매자 교섭력 — 고객이 값을 깎을 힘이 있는지 봅니다. 고객사 세 곳이 매출의 60퍼센트를 차지하면 그 셋이 요구하는 조건을 거절하기 어렵습니다.
   • 기존 경쟁 강도 — 이미 들어와 있는 회사들이 얼마나 심하게 다투는지 봅니다. 제품 차이가 작고 옮기는 비용이 낮으면 할인 경쟁으로 흐릅니다.
3. 힘마다 강·중·약과 근거 한 줄을 적습니다. "구매자 강 — 상위 3개 고객이 매출 60퍼센트" 처럼 숫자를 붙여야 다음 사람이 다시 판단할 수 있습니다.
4. 가장 센 힘 하나를 고릅니다. 다섯 개를 평균 내지 않습니다. 이익을 빼 가는 것은 제일 센 힘이고, 나머지가 약하다고 상쇄되지 않습니다.
5. 그 힘을 약하게 만들 수단을 찾습니다. 진입 위협이 세면 해자를 만들고, 구매자 교섭력이 세면 고객을 넓혀 한 곳의 비중을 줄입니다. 다섯 힘이 전부 강하면 대응이 아니라 다른 산업을 보는 것이 답일 수도 있습니다.

새 산업에 들어갈지 정할 때, 사업 모델을 바꿀 때, 남의 회사에 투자할지 판단할 때가 잘 맞습니다. 셋 다 개별 경쟁사보다 판의 구조가 답을 좌우하는 결정입니다. 이 틀을 한 번 돌리면 경쟁 우위를 어디에 만들어야 하는지도 좁혀집니다. 제일 센 힘이 곧 우위를 세워야 하는 자리입니다.

한계는 넷입니다. 첫째, 경계를 어디에 긋느냐에 따라 결론이 뒤집힙니다. 문서 협업 도구로 좁히면 진입 위협이 강이지만 협업 소프트웨어 전체로 넓히면 중으로 바뀝니다. 경계를 먼저 적고 왜 그렇게 그었는지도 남깁니다. 둘째, 한 시점의 사진입니다. 6개월 전 판정이 지금도 맞는지는 다시 봐야 알고, 기술이 빠르게 바뀌는 영역에서는 더 짧습니다. 셋째, 다섯 칸 밖에 있는 힘을 놓칩니다. 규제, 함께 쓰면 가치가 커지는 보완재, 사용자가 늘수록 제품이 좋아지는 효과는 이 틀에 자리가 없습니다. 넷째, 강·약 판정에 주관이 섞입니다. 3번 단계에서 숫자를 붙이는 이유가 이것입니다.

"다섯 힘 중에 구매자 교섭력이 압도적으로 셉니다. 고객 세 곳이 매출 60퍼센트예요."

산업 구조 자체보다 고객 편중이 이익을 깎고 있다는 진단입니다.

"진입 장벽이 낮은 산업이라 기능 하나로는 못 버팁니다. 옮기기 어렵게 만들어야 해요."

신규 진입 위협이 강으로 나왔으니 대응을 제품 기능이 아닌 다른 곳에서 찾자는 말입니다.

"성장률은 좋은데 구조가 나쁩니다. 다섯 중 셋이 강으로 나왔어요."

시장이 커지는 것과 그 안에서 이익이 남는 것은 다른 문제라는 지적입니다.

페이지덱이 계약서 관리 기능을 새 사업으로 떼어낼지 검토할 때 규원이 이 틀을 돌렸습니다. 태오가 비슷한 제품을 석 달이면 만들 수 있다고 해서 진입 위협은 강, 수아가 고객 대부분이 쓰는 전자계약 서비스로 충분하다고 해서 대체품 위협도 강이었습니다. 공급자와 구매자는 중, 기존 경쟁 강도는 강이었습니다.

다섯 중 셋이 강으로 나오자 별도 사업으로 떼지 않고 기존 제품의 한 기능으로 붙이는 쪽이 됐습니다. 이미 쌓인 문서를 그대로 쓸 수 있다는 점이 새 회사에는 없는 조건이었고, 남은 방어 수단이 그것뿐이었습니다.

다섯 힘이 강하게 나오면 우리 회사가 망한다는 뜻으로 읽는 경우가 많습니다. 판정이 강·약으로 나오니 성적표처럼 보이는 것이 자연스럽습니다. 하지만 이 틀이 답하는 것은 산업 전체의 평균 수익성이지 개별 회사의 성적이 아닙니다. 구조가 나쁜 산업에서도 한 회사가 옮기기 어려운 자산을 쌓아 혼자 이익을 남기는 일은 자주 있습니다. 판정을 회사 성적으로 읽으면 구조가 나쁘다는 이유로 기회를 접거나, 구조가 좋다는 이유로 준비 없이 들어갑니다.

경쟁사 분석과 같은 것으로 여기는 오해도 흔합니다. 이름에 경쟁이라는 말이 들어가 있기 때문입니다. 그런데 경쟁자끼리의 다툼은 다섯 중 하나일 뿐이고 나머지 넷은 경쟁자가 아닌 상대를 봅니다. 이 오해가 남으면 기존 경쟁 강도 칸만 채워진 문서가 나오고, 결론은 "경쟁이 심하다" 라는 이미 알던 문장으로 끝납니다.