경영 전략

회사가 작을 때는 무엇을 할지 따로 적어 둘 필요가 없습니다. 눈앞에 온 일을 하면 되고, 온 일이 하나뿐이면 그게 곧 계획입니다. 구성원이 마흔 명을 넘고 돈을 낼 만한 고객이 여럿으로 갈리기 시작하면 사정이 달라집니다. 영업은 큰 계약 하나를 따려고 그 고객만 쓸 기능을 요청하고, 마케팅은 개인 사용자를 더 모으는 쪽에 예산을 쓰고, 개발은 두 요청을 같은 분기에 받아 둘 다 절반씩 만듭니다. 각자 자기 자리에서는 옳은 판단을 했는데 회사 전체로 보면 어디로 가는지가 없습니다.

그 시절 회의는 늘 같은 모양으로 끝났습니다. "이건 왜 하죠?" 라고 물으면 "고객이 요청했어요" 라는 답이 돌아왔습니다. 그 답을 반박할 근거가 아무에게도 없으니 요청은 전부 목록에 올라갔고, 목록이 길어질수록 순서는 자리에 있던 사람 중 목소리가 큰 쪽이 정하게 됐습니다. 그렇게 두 분기를 보내면 남는 것은 절반쯤 만들다 멈춘 기능 여덟 개와 어느 고객도 만족시키지 못한 제품 하나입니다.

경영 전략은 바로 이 자리에 기준을 세우려고 쓰는 말입니다. 내용은 하겠다는 목록이 아니라 안 하겠다는 목록 쪽에 있습니다. 페이지덱이 올해 기업 고객에 붙기로 정했다면 그 문장은 개인용 요금제에 사람을 더 넣지 않겠다는 뜻이고, 개인 사용자가 아무리 많이 요청해도 이번 해에는 그 요청이 순서에서 밀린다는 뜻입니다. 버리는 항목이 하나도 없는 문서는 전략이 아니라 희망 목록입니다. 전부 하겠다는 말은 아무 순서도 정하지 않았다는 말과 같습니다.

기준이 생기면 회의의 질문이 바뀝니다. "이거 좋은 기능인가요" 대신 "이게 우리가 이기기로 한 자리에 보탬이 되나요" 를 묻게 되고, 앞의 질문은 취향 다툼으로 끝나지만 뒤의 질문은 답이 나옵니다. 요청을 거절당한 쪽도 자기 요청이 나빠서 밀린 게 아니라 이번 기간의 기준과 맞지 않아 밀렸다는 것을 알게 됩니다. 전략이 실제로 하는 일의 절반은 이 설명을 대신해 주는 것입니다.

경영 전략 아래 용어는 다섯 갈래로 묶입니다. 어디로 갈지를 적어 두는 방향, 그 방향 안에서 무엇에 자원을 몰지 고르는 선택, 고르기 전에 상황을 정리하는 분석 도구, 고른 결과에 이미 이름이 붙어 있는 전략 유형, 그리고 그 전략이 스스로 굴러가는 모양을 설명하는 구조입니다.

방향은 두 자리입니다. 미션은 회사가 왜 존재하는지를 한 문장으로 적은 것이고, 비전은 시간이 지난 뒤 어떤 모습이 되어 있고 싶은지를 적은 것입니다. 둘은 시제가 다릅니다. 미션은 오늘도 참인 문장이라 바뀌는 일이 드물고, 비전은 아직 참이 아닌 문장이라 도달하면 새로 써야 합니다. 페이지덱의 미션이 "흩어진 문서를 팀의 공용 기억으로 만든다" 라면 비전은 "3년 안에 국내 소프트웨어 팀 절반이 페이지덱에서 회의록을 쓴다" 쪽입니다. 방향만으로는 이번 주에 무엇을 할지가 정해지지 않지만, 방향이 없으면 다음 갈래에서 무엇을 고를지 판단할 잣대가 없습니다.

선택은 두 자리이고, 전략이 실제로 칼질을 하는 자리입니다. 전략 우선순위는 이번 기간에 집중하기로 한 몇 가지 과제입니다. 여기서 몇 가지라는 말은 셋 안팎을 뜻합니다. 열 개를 적으면 사람과 예산이 열 갈래로 쪼개져서 어느 것도 끝나지 않습니다. 경쟁 우위는 경쟁자보다 더 잘하는 지점이고, 우위로 불리려면 상대가 쉽게 따라 하지 못해야 합니다. 화면이 예쁘다는 것은 한 분기면 따라잡히니 우위가 아니고, 이미 들어와 있는 3년 치 문서와 그 문서를 검색하는 방식에 팀 전체가 익숙해진 상태는 따라잡기 어려우니 우위입니다. 우선순위가 이번 분기의 답이라면 경쟁 우위는 그 답을 고른 이유입니다.

분석 도구는 세 자리이고, 고르기 전에 흩어진 정보를 같은 판 위에 올려놓는 데 씁니다. 셋 다 답을 내주지는 않습니다. 사람마다 다르게 알고 있던 사실을 한 장에 모아 같은 그림을 보게 만드는 데까지가 이 도구들의 몫이고, 그다음에 무엇을 고를지는 사람이 정합니다.

1. SWOT 분석 — 강점·약점·기회·위협 네 칸에 상황을 나눠 적습니다. 가장 간단해서 가장 많이 쓰이고, 그만큼 네 칸을 채우는 것으로 끝나는 경우도 많습니다. 쓸모는 칸을 채운 다음에 강점과 기회를 맞붙여 무엇을 할지 한 줄을 뽑아낼 때 생깁니다.
2. 5가지 경쟁 요인 — 산업이 돈을 벌기 좋은 구조인지를 다섯 힘으로 봅니다. 새로 들어오는 경쟁자, 대체품, 공급자의 힘, 구매자의 힘, 기존 경쟁자 사이의 다툼입니다. 문서 협업 도구처럼 만들기 쉽고 옮겨 가기도 쉬운 시장은 앞의 둘이 세게 작동해서, 기능 하나로는 오래 버티기 어렵다는 결론이 여기서 나옵니다.
3. PESTEL 분석 — 회사 바깥의 환경을 정치·경제·사회·기술·환경·법 여섯 갈래로 훑습니다. 경쟁자를 보는 도구가 아니라 판 자체가 움직이는지를 보는 도구입니다. 개인정보 보호 규정이 강해지면 자료를 어디에 저장하느냐가 갑자기 구매 조건이 되는 식입니다.

전략 유형은 네 자리이고, 여러 회사가 반복해 고른 답에 이름이 붙은 것입니다. 회의에서 한 단어로 통한다는 게 이 갈래의 쓸모입니다. 블루 오션은 이미 붐비는 시장에서 다투는 대신 경쟁이 없는 자리를 새로 만들어 들어가는 쪽입니다. 수직 통합은 지금 남에게 맡긴 앞뒤 단계를 직접 가져오는 쪽으로, 결제를 외부 업체에 맡기다가 직접 처리하는 결정이 여기 해당합니다. 다각화는 사업 영역을 여럿으로 넓히는 쪽이라 한 사업이 흔들려도 회사가 버티지만 대신 어느 쪽도 1등이 되기 어렵습니다. 집중 전략은 반대로 좁은 영역 하나에 자원을 전부 몰아 넣는 쪽이고, 구성원 45명짜리 회사가 고를 수 있는 답은 대개 이쪽입니다. 같은 시장을 놓고도 자원이 얼마나 있느냐에 따라 맞는 유형이 달라집니다. 이름이 붙어 있다는 것이 골라 쓰면 된다는 뜻은 아닙니다. 유형은 다른 회사가 이미 지나간 길에 붙은 이름이라 우리 사정과 겹치는 만큼만 빌려 쓰는 것이 맞습니다. 유형 이름을 먼저 정해 두고 회사를 거기 맞추기 시작하면, 고객이 실제로 원하는 것과 문서에 적힌 것이 조금씩 어긋나기 시작합니다.

구조는 한 자리입니다. 플라이휠은 한 번 돌기 시작하면 스스로 속도가 붙는 사업 순환을 가리킵니다. 문서가 많이 쌓인 팀일수록 검색이 쓸모 있어지고, 검색이 쓸모 있으면 다른 부서도 문서를 여기에 쌓고, 그러면 더 쓸모 있어집니다. 이 고리가 돌기 시작하면 광고를 덜 써도 사용자가 늘어납니다. 전략 유형이 무엇을 고를지를 말한다면 구조는 그 선택이 시간이 지날수록 왜 유리해지는지를 말합니다.

다섯 갈래는 한 방향으로 이어집니다. 방향이 잣대를 세우고, 분석 도구가 지금 상황을 판 위에 올리고, 그 위에서 선택이 이번 기간의 답을 고르고, 고른 답에 이름을 붙이면 전략 유형이 되고, 그 답이 시간이 갈수록 강해지는 모양으로 설계되면 구조가 됩니다. 순서가 뒤집히는 경우도 흔합니다. 분석부터 시작해 두꺼운 문서를 만들고 방향은 나중에 붙이는 회사가 그런데, 그렇게 나온 문서는 읽는 사람마다 다른 결론을 꺼내 갑니다.

"올해는 기업 고객에 붙기로 했으니 개인 요금제 개편은 내년으로 넘기겠습니다."

전략 우선순위에 없는 일을 이번 기간에서 빼겠다는 선언입니다.

"이 기능이 우리 경쟁 우위를 두껍게 합니까, 아니면 그냥 좋은 기능입니까?"

좋은 기능과 지금 해야 할 기능을 갈라 달라는 요구입니다.

"그건 전략이 아니라 목표예요. 매출 두 배를 어떻게 만들지가 안 적혀 있잖아요."

숫자만 있고 선택이 없는 문서를 되돌려 보내는 말입니다.

페이지덱에서 이 말이 가장 많이 오간 때는 시리즈 A 직후 첫 분기였습니다. 규원이 연말 회의에서 올해는 20명 이상 팀과 기업 고객에만 붙겠다고 정했고, 그 문장 하나로 세 가지가 동시에 바뀌었습니다. 수아는 5인 팀 문의에 쓰던 시간을 줄여 30인 이상 고객에 붙었고, 현우는 개인 사용자용 광고 예산을 줄여 기업 담당자가 보는 자료 쪽으로 옮겼고, 지현은 로드맵에서 개인용 기능 네 건을 내리고 권한 관리와 감사 기록을 올렸습니다.

반발은 개인 사용자 쪽에서 왔습니다. 오래 쓰던 사용자들이 요청한 기능이 반년째 그대로였고, 문의 창구에 왜 아무 소식이 없느냐는 글이 쌓였습니다. 규원은 그 요청을 목록에서 지우지 않고 올해는 손대지 않는다는 표시만 붙여 두게 했습니다. 지운 목록은 다음 해에 다시 처음부터 모아야 하고, 표시만 해 둔 목록은 기준이 바뀌는 날 그대로 꺼내 쓸 수 있기 때문입니다. 전략이 바뀌면 밀렸던 항목이 앞으로 나오는데, 그때 근거가 남아 있는 쪽이 판단이 빠릅니다.

같은 자리에서 규원이 하나를 더 정했습니다. 이 기준을 분기마다 다시 꺼내 보되 분기 중간에는 바꾸지 않는다는 것입니다. 큰 고객 한 곳이 다른 요구를 들고 오면 기준을 그때그때 손보고 싶어지는데, 기준이 아무 때나 흔들리면 그 기준을 믿고 자기 일을 미뤄 둔 사람만 손해를 봅니다.

전략을 문서의 두께로 읽는 경우가 가장 많습니다. 컨설팅 자료에서 보던 형식이 대개 수십 장짜리라 그렇게 굳기 쉽습니다. 실제로 쓸모가 있는 쪽은 한 장에 다 들어가는 문서입니다. 누구를 상대로, 어떤 강점으로, 이번 기간에 무엇을 해서, 무엇을 하지 않는지 네 줄이면 회의에서 꺼내 쓸 수 있습니다. 40장짜리 문서는 만드는 데 두 달이 걸리고 만든 사람 말고는 아무도 끝까지 읽지 않으며, 읽지 않는 문서는 결정이 갈리는 자리에서 한 번도 인용되지 않습니다. 결정에 쓰이지 않는 전략은 없는 전략과 같은 자리에 있습니다. 한 장이 허전해 보인다면 근거 자료는 뒤에 따로 모아 두면 됩니다. 결정에 꺼내 쓰는 문서와 근거를 쌓아 둔 문서를 한 덩어리로 묶으면 둘 다 안 읽히는 쪽으로 갑니다.

전략과 목표를 같은 것으로 보는 오해도 흔합니다. 둘 다 연말에 같은 자리에서 발표되니 구분이 잘 안 됩니다. "내년 매출 두 배" 는 목표이고, 목표는 도달하고 싶은 지점만 말할 뿐 어느 길로 갈지는 비워 둡니다. 전략은 그 길을 고르는 쪽입니다. 기업 고객 수를 늘려 두 배를 만들지, 기존 고객의 결제액을 올려 만들지, 다른 나라에 나가 만들지에 따라 뽑을 사람도 만들 기능도 전부 달라집니다. 목표만 정하고 전략을 비워 두면 각 팀이 자기 자리에서 가장 그럴듯한 길을 알아서 고르고, 그 길들이 서로 다른 방향이라 자원이 쪼개진 채 한 해가 갑니다. 연말에 남는 것은 달성하지 못한 숫자와 왜 못 했는지 설명할 수 없는 상태입니다.