기술 면접

서류로는 무엇을 했다고 적혀 있는지까지만 알 수 있습니다. 결제 시스템을 만들었다는 한 줄에는 그 사람이 설계를 했는지, 남이 만든 구조 위에 기능을 얹었는지, 다섯 명 중 한 명으로 참여했는지가 들어 있지 않습니다.

그래서 한동안 면접은 경험을 설명하게 하는 자리였습니다. 무엇을 했는지 묻고 답을 들었습니다. 문제는 이 방식이 설명하는 능력을 측정하는 쪽으로 기울어졌다는 것입니다. 페이지덱도 그렇게 뽑은 적이 있습니다. 면접에서 아키텍처 이야기를 막힘없이 하던 사람이 합류 두 달 뒤에 담당 기능 하나를 배포까지 끝내지 못했습니다. 반대로 면접에서 말이 느렸던 사람이 첫 달에 세 건을 내보냈습니다.

반대쪽으로 기울어진 시기도 있었습니다. 실력을 객관적으로 보겠다며 알고리즘 문제를 한 시간 안에 풀게 하는 방식입니다. 이 방식은 측정은 되지만 그 자리에서 할 일과 겹치지 않는 경우가 많습니다. 제품 화면을 만드는 자리에 최단 경로 문제를 내면 걸러지는 것은 그 문제를 최근에 연습한 사람과 안 한 사람입니다.

기술 면접이 지금의 형태로 정리된 이유가 여기 있습니다. 설명을 듣는 대신 실제로 하는 것을 보고, 보는 대상을 그 자리에서 할 일과 겹치게 맞추는 쪽입니다.

한 시간을 네 구간으로 나눕니다.

1. 첫 5분은 자리와 진행 방식을 설명합니다. 무엇을 볼 것인지, 도중에 검색해도 되는지, 막히면 물어도 되는지를 먼저 말합니다. 이 안내가 없으면 후보자는 앞 15분을 규칙을 짐작하는 데 씁니다.
2. 다음 15분은 지난 작업 하나를 깊게 봅니다. 목록을 훑지 않고 한 건만 고릅니다. 개발자라면 그 기능의 구조를 그려 보게 하고, 디자이너라면 그 화면에서 버린 안이 무엇이었는지 묻습니다. 무엇을 만들었는지가 아니라 어떤 선택을 했고 무엇을 포기했는지를 봅니다.
3. 다음 30분은 그 자리에서 함께 풀어 봅니다. 실제 업무에 가까운 문제를 하나 줍니다. 페이지덱 개발자 자리라면 "문서 동시 편집에서 충돌을 어떻게 다룰지" 같은 질문이고, 답이 아니라 접근하는 순서를 봅니다. 요구사항을 되묻는지, 가정을 말로 꺼내 놓는지, 막혔을 때 다른 경로를 찾는지입니다.
4. 마지막 10분은 후보자의 질문을 받습니다. 이 구간은 평가가 아니라 정보 제공 구간입니다. 다만 무엇을 묻는지가 그 사람이 일에서 무엇을 중요하게 보는지 알려 주는 일이 잦습니다.

30분 구간의 문제는 미리 고정해 둡니다. 면접관이 그날 떠올린 질문을 쓰면 후보자마다 다른 문제를 받고, 그러면 결과를 나란히 놓고 볼 수 없습니다. 같은 문제를 열 명에게 내면 열 번째부터는 답의 폭을 알게 되어 판단이 빨라집니다.

면접관은 두 명이 적당합니다. 한 명은 그 직무를 실제로 하는 동료이고 다른 한 명은 그 자리를 필요로 하는 관리자입니다. 한 명만 들어가면 판단이 그 사람의 취향으로 굳고, 세 명 이상이 들어가면 후보자가 답하는 시간보다 질문받는 시간이 길어집니다.

한 사람이 질문을 이끌고 다른 한 사람이 기록합니다. 기록은 판단이 아니라 장면을 적습니다. "구조 설계가 약함" 대신 "동시 편집 충돌에서 잠금 방식을 먼저 꺼내고, 비용을 묻자 다른 방식으로 옮겨 감" 처럼 적습니다. 판단만 적힌 기록은 3일 뒤에 근거를 복원할 수 없습니다.

시점은 서류 전형 다음입니다. 서류 전형은 지원 서류만 보고 다음 단계로 넘길지 정하는 절차인데, 여기서 걸러지지 않은 사람만 이 자리에 옵니다. 서류에서 확인할 수 없다고 판단해 넘긴 항목이 이 면접에서 확인할 항목이 됩니다.

과제 전형과 함께 쓰는 경우에는 둘 중 하나를 줄입니다. 과제 전형은 집에서 풀어 제출하는 실무형 과제인데, 과제를 받았다면 면접의 30분 구간은 그 과제를 함께 읽는 자리로 바꿉니다. 같은 것을 두 번 보면 후보자의 시간만 늘어납니다. 그다음에 컬처 인터뷰와 평판 조회가 이어집니다. 컬처 인터뷰는 일하는 방식과 판단 기준이 맞는지 보는 면접이고, 평판 조회는 함께 일했던 사람에게 확인하는 절차입니다.

"이번 면접은 지난 작업 한 건만 깊게 봅니다. 목록은 서류로 봤어요."

같은 정보를 두 번 확인하지 않겠다는 뜻입니다.

"답보다 접근 순서를 봅니다. 막히면 말씀해 주세요."

무엇을 평가하는지 후보자에게 먼저 알리는 말입니다.

"기록에 판단만 적혀 있어서 왜 그렇게 봤는지 모르겠어요."

장면 없이 결론만 남긴 기록의 문제를 짚는 말입니다.

페이지덱은 면접에서 말이 유창했던 사람을 뽑고 두 달을 겪은 뒤 방식을 바꿨습니다. 30분 구간의 문제를 하나 고정했고, 기록 양식에 장면을 적는 칸을 따로 뒀습니다.

바꾼 뒤 열두 명을 같은 문제로 봤습니다. 열두 명의 답이 놓인 폭을 알게 되자 판단이 빨라졌습니다. 태오가 기록을 맡았고, 세 번째 면접부터는 답을 듣는 동안 앞선 후보자들의 접근과 비교하면서 적을 수 있었습니다. 열두 명 중 둘이 합류했고 둘 다 첫 달에 담당 기능을 배포까지 끝냈습니다.

기술 면접을 어려운 문제를 내는 자리로 이해하는 오해가 가장 흔합니다. 기술을 본다니 난이도가 높아야 할 것 같습니다. 그런데 어려운 문제가 거르는 것은 그 유형을 최근에 연습한 사람과 안 한 사람입니다. 볼 것은 난이도가 아니라 겹침입니다. 그 자리에서 매주 하게 될 일과 겹치는 문제를 내야 결과가 합류 뒤의 성과와 이어집니다. 어려운 문제를 고집하는 조직에서는 면접을 통과한 사람과 일을 잘하는 사람의 목록이 서로 다릅니다.

면접에서 답을 맞히는지를 본다고 생각하는 것도 오해입니다. 후보자 쪽에서도 면접관 쪽에서도 흔합니다. 한 시간 안에 완성된 답이 나오는 문제는 실제 업무에 거의 없습니다. 이 자리에서 보는 것은 요구사항이 모자랄 때 되묻는지, 가정을 말로 꺼내는지, 자기 답의 약점을 스스로 짚는지입니다. 답만 맞으면 통과시키는 방식은 혼자 정확하게 푸는 사람을 고르고, 옆 사람과 맞춰 가며 푸는 사람을 걸러 냅니다.