평판 조회

면접이 알려 주지 못하는 것이 있습니다. 면접은 길어도 한두 시간이고, 거기서 나오는 이야기는 후보자가 준비해 온 이야기입니다. 준비할 수 있는 것과 여섯 달 동안 옆에서 함께 일할 때 드러나는 것은 다릅니다.

이런 식으로 드러납니다. 기술 면접을 문제없이 통과하고 일하는 방식을 보는 컬처 인터뷰도 무난했던 사람이 합류 두 달 뒤에 한 가지를 보입니다. 혼자 맡은 일은 잘하는데 코드 리뷰에서 지적을 받으면 대화가 끊긴다는 것입니다. 면접에서는 그 상황을 만들 방법이 없었습니다. 처음 보는 사람에게 실제로 반박해 보고 반응을 볼 수는 없기 때문입니다.

이력서에 적힌 범위도 면접에서 잘 걸러지지 않습니다. 출시를 주도했다는 한 줄이 실제로는 일정 관리였던 경우가 흔한데, 면접에서 그 줄을 캐물으면 의심하는 자리가 됩니다.

한 자리를 잘못 채운 비용이 크다는 점이 이 절차를 남게 했습니다. 채용에 들어간 비용에 자리 잡기까지의 기간과 다시 뽑는 비용을 더하면 그 사람 연봉의 절반을 넘기는 일이 잦습니다. 그래서 결정 직전에 이미 함께 일해 본 사람에게 한 번 묻는 단계를 둡니다. 후보자의 동의를 받고 진행하는 것이 전제입니다.

후보자의 동의를 받고 추천인 명단을 받는 것에서 시작해, 물을 것을 정하고 통화하고 결과를 기록하는 순서로 갑니다. 추천인 두세 명에게 각각 20분에서 30분씩 쓰므로 전체는 하루나 이틀입니다.

1. 동의와 명단. 이 절차를 진행하겠다고 알리고 함께 일했던 사람 두세 명을 받습니다. 지금 다니는 직장의 상사는 명단에서 빼는 것이 원칙입니다. 이직을 알아보고 있다는 사실이 그 사람을 통해 알려지면 후보자가 잃는 것이 생깁니다.
2. 확인할 것 정하기. 면접이 끝난 뒤 남은 질문 두세 개만 고릅니다. 면접에서 이미 확인한 것을 처음부터 다시 묻는 통화는 서로의 시간만 씁니다. 리뷰에서 지적받았을 때의 반응이 남았다면 그 하나를 묻습니다.
3. 관계 확인. 통화를 시작할 때 언제, 몇 달 동안, 어떤 관계로 함께 일했는지를 먼저 확인합니다. 두 달 옆자리에 앉았던 사람의 말과 2년 같은 과제를 한 사람의 말은 무게가 다릅니다.
4. 행동으로 묻기. 좋은 사람인지 묻는 질문에는 대개 좋다는 답이 돌아옵니다. 의견이 갈렸을 때 어떻게 했는지, 일정이 밀렸을 때 언제 말했는지처럼 지난 상황을 묻습니다. 답이 구체적인 장면으로 돌아오지 않으면 그 항목은 확인되지 않은 것으로 둡니다.
5. 기록과 반영. 들은 내용과 그것을 결정에 어떻게 썼는지를 함께 남깁니다. 기록이 없으면 다음 후보자에게 다른 기준이 적용됩니다.

두 가지를 조심합니다. 하나는 명단을 후보자가 고른다는 점입니다. 기본값이 좋은 말이라, 다시 함께 일하겠느냐처럼 답이 갈릴 수 있는 질문을 넣습니다. 다른 하나는 범위입니다. 동의받은 범위를 넘는 사생활이나 건강 관련 질문은 하지 않습니다.

참여자는 넷입니다. 동의하고 명단을 주는 후보자, 답하는 추천인 두세 명, 통화를 진행하는 사람, 그 결과를 받아 판단하는 채용 담당 관리자입니다. 통화를 리크루터가 맡으면 일정과 기록이 일정해지고, 관리자가 직접 맡으면 답을 듣고 그 자리에서 더 캐물을 수 있어 정보가 많아집니다.

추천인 구성은 직전 직장의 직속 상사 한 명과 함께 일한 동료 한 명을 기본으로 합니다. 관리자 자리 후보라면 그 사람이 맡았던 팀원 한 명을 더 받습니다. 상사만 세 명 받으면 지시를 어떻게 받았는지만 알게 되고, 옆에서 함께 일할 때 어땠는지는 비어 있습니다.

시점은 면접이 모두 끝나고 오퍼를 내기 직전입니다. 앞에 두면 아직 후보자가 여럿이라 통화 수가 몇 배로 늘어납니다. 오퍼를 낸 뒤로 미루면 되돌리기 어렵습니다. 조건까지 받은 사람에게 결과를 뒤집어 알리는 일이 생기기 때문입니다.

예외가 둘 있습니다. 첫 직장을 구하는 후보자는 함께 일해 본 사람이 없어 인턴 기간의 담당자로 대신하거나 생략합니다. 재직 사실을 알릴 수 없으면 합류 뒤로 미루거나, 이 단계를 빼고 과제 전형의 비중을 올립니다.

"오퍼 내기 전에 평판 조회 한 번 돌릴게요. 동의는 받았습니다."

결정 직전 단계로 이 절차를 넣겠다는 뜻입니다.

"추천인이 세 분 다 상사라서 동료 한 분을 더 부탁드렸어요."

관계를 섞어야 확인되는 항목이 달라진다는 판단입니다.

"좋은 분이라는 말만 들었어요. 이건 확인된 게 아닙니다."

구체적인 장면이 나오지 않은 답은 근거로 쓰지 않겠다는 말입니다.

페이지덱은 시니어 개발자 한 자리에서 이 절차를 처음 돌렸습니다. 면접을 네 번 돌리고도 태오가 한 가지를 확신하지 못했습니다. 후보자가 혼자 설계한 결과물은 좋았는데 그 설계를 남이 반박했을 때 어떻게 하는 사람인지가 면접에서 나오지 않았습니다.

추천인은 직전 직장의 상사와 같은 팀 동료 두 명이었습니다. 태오가 직접 통화하며 물은 것은 하나였습니다. 설계 리뷰에서 의견이 갈렸던 적이 있는지, 그때 어떻게 정리됐는지입니다. 동료 쪽에서 구체적인 장면 두 개가 나왔고, 규원은 그 내용을 기록에 남긴 뒤 오퍼를 냈습니다.

뒷조사로 아는 경우가 가장 많습니다. 후보자가 모르는 채로 주변에 묻는 그림이 먼저 떠오르기 때문입니다. 실제 절차는 반대쪽에서 시작합니다. 후보자에게 알리고 동의를 받고, 명단도 후보자가 제시합니다. 그대로 두면 두 방향으로 문제가 생깁니다. 후보자는 절차 자체를 거부하고, 회사는 알리지 않고 진행해 개인정보를 동의 없이 다루는 쪽으로 넘어갑니다.

나쁜 말이 안 나오면 통과라고 보는 시각도 흔합니다. 확인하는 자리이니 문제가 없으면 넘어가는 것이 맞아 보입니다. 하지만 명단을 후보자가 골랐다는 점을 생각하면 좋은 말은 기본값입니다. 보는 것은 평가가 아니라 구체성입니다. 함께 일한 장면이 이름과 상황과 함께 나오면 확인된 것이고, 성실하다거나 좋은 사람이라는 답만 돌아오면 확인되지 않은 것입니다. 그대로 두면 절차는 돌았는데 판단에 쓸 정보는 늘지 않은 상태로 오퍼를 내게 됩니다.