커미션

영업은 같은 시간을 일해도 결과가 크게 갈리는 일입니다. 한 분기에 계약 서른 건을 닫는 사람과 세 건을 닫는 사람이 한 팀에 있습니다. 고정급만 주면 두 사람의 급여가 같아지고, 많이 닫는 쪽은 얼마 못 가 옆 회사로 옮깁니다.

회사 쪽 사정도 있었습니다. 영업 조직을 늘리려면 인건비가 먼저 나가는데 그 사람이 매출을 만들지는 몇 달 뒤에야 압니다. 열 명을 뽑아 여섯 명이 성과를 못 내면 그 몫은 그대로 손실입니다.

그래서 급여를 두 덩이로 나누는 방식이 자리를 잡았습니다. 생활을 유지할 만큼은 고정으로 주고 나머지는 실제로 만든 매출에 연동합니다. 잘하는 사람은 고정급만 받을 때보다 훨씬 많이 가져가고, 회사는 매출이 안 나온 달에 나가는 돈이 줄어듭니다.

수당 규칙을 누가 정할지는 한동안 애매했습니다. 급여니까 인사 쪽 일 같고 매출에 붙으니 영업 쪽 일 같습니다. 지금은 매출 관련 절차를 한데 묶어 보는 조직이 맡습니다. 규칙 한 줄이 담당자의 행동을 그날부터 바꾸니 목표를 나누고 거래 단계를 정하는 일과 떼어 놓을 수 없습니다.

닫은 계약의 금액에 미리 정해 둔 비율을 곱해 지급합니다. 계약 2,000만 원짜리를 닫고 비율이 10퍼센트면 200만 원입니다.

이 숫자가 정해지는 순서는 대체로 이렇습니다.

1. 연간 총보상을 먼저 정합니다. 기본급과 수당 목표를 합친 값이고 채용할 때 제시하는 숫자가 이것입니다. 기본급 6,500만 원에 수당 목표 6,500만 원이면 총보상은 1억 3,000만 원입니다. 절반씩 나누는 구성이 흔하고, 계약까지 책임지는 자리일수록 수당 쪽 비중이 큽니다.
2. 쿼터를 붙입니다. 쿼터는 담당자 한 명에게 배정된 매출 목표입니다. 위 예에서 연 쿼터가 6억 5,000만 원이면 그 목표를 정확히 채웠을 때 수당 목표 6,500만 원이 나오도록 비율이 10퍼센트로 정해집니다. 비율은 이렇게 역산으로 나옵니다.
3. 가속 구간을 둘지 정합니다. 쿼터를 넘긴 초과분에 비율을 올려 주는 방식입니다. 100퍼센트를 넘으면 15퍼센트를 적용하는 식으로, 목표만 채우고 손을 놓는 것을 막습니다.
4. 언제 지급할지 정합니다. 서명한 달에 줄지, 청구서를 보낸 뒤에 줄지, 돈이 실제로 들어온 뒤에 줄지가 다 다릅니다. 서명 기준이 담당자에게는 가장 빠르지만 수금이 안 되는 계약까지 지급되는 위험이 남습니다.
5. 되돌리는 조건을 적어 둡니다. 계약 후 몇 달 안에 고객이 해지하면 이미 지급한 수당을 회수하는 조항입니다. 이 조항이 없으면 오래 못 갈 고객이라도 일단 닫고 보는 쪽이 이득이 됩니다.

다툼이 제일 잦은 자리는 4번과 5번입니다. 담당자는 자기가 통제할 수 없는 일로 수당이 밀리는 것을 부당하다고 느끼고, 회사는 들어오지 않은 돈에서 수당을 먼저 내보내는 것을 부담스러워합니다. 그래서 규칙에는 예시 계산을 함께 붙여 둡니다.

수당 규칙은 담당자가 어느 일에 시간을 쓸지 곧바로 결정합니다. 그래서 영업 제도를 손볼 때 거의 언제나 같이 열립니다.

무엇에 수당을 붙일지가 첫 결정입니다. 새로 따낸 계약에만 붙이면 기존 고객의 재계약은 아무도 챙기지 않습니다. 계약 금액에만 붙이면 할인 정책의 하한까지 깎아서라도 큰 건을 닫는 쪽으로 기울어서, 할인율이 일정 선을 넘으면 비율을 낮추는 조항을 함께 두는 곳이 많습니다.

직군마다 붙는 대상도 다릅니다. 미팅을 만드는 SDR에게는 만들어 낸 미팅 수나 그중 거래로 이어진 건수를 붙이고, 계약까지 책임지는 AE에게 금액 기준을 붙입니다. 각자가 통제할 수 있는 범위가 다르기 때문입니다.

테리토리를 다시 나눌 때도 같이 열립니다. 테리토리는 담당자에게 나눠 준 지역이나 고객 범위인데, 이걸 재조정하면 진행 중이던 거래의 담당이 바뀝니다. 수당 규칙을 손보지 않고 경계만 옮기면 그 거래의 수당을 누구에게 줄지부터 다툼이 납니다.

계약 이후를 다루는 인계 절차와도 맞물립니다. 서명 시점에 수당이 전부 지급되면 담당자에게는 넘긴 뒤의 일이 남의 일이 되고, 일부를 갱신 시점까지 미뤄 두면 인계 문서를 더 성실하게 씁니다.

"이번 건 할인율이 30퍼센트라 커미션 비율이 한 단계 내려갑니다."

할인과 수당을 묶어 둔 규칙이 작동하는 장면입니다. 깎아 주는 만큼 담당자도 몫을 덜 가져갑니다.

"수금 기준이라 이번 달엔 안 찍히고 다음 달에 들어와요."

계약은 닫혔지만 돈이 아직 안 들어와서 지급이 미뤄졌다는 뜻입니다.

"쿼터 넘긴 뒤부터는 가속 구간이라 같은 크기 건이라도 수당이 더 붙어요."

목표 초과분에 더 높은 비율이 적용된다는 뜻입니다.

페이지덱에서는 기업 고객 계약을 맡은 수아 쪽 규칙을 지난 분기에 한 번 고쳤습니다. 그전까지는 신규 계약에만 수당이 붙어 있었는데, 1년 계약이 끝나는 고객이 쌓이면서 갱신을 챙기는 사람이 없다는 것이 드러났습니다. 갱신 건에도 신규의 절반 비율로 수당을 붙였고, 다음 분기부터 만료 두 달 전에 먼저 연락하는 흐름이 생겼습니다.

규원은 이 변경을 비용이 아니라 순서의 문제로 봤습니다. 있는 고객을 지키는 쪽이 새 고객을 구하는 쪽보다 싸다면 수당 규칙이 그 순서를 가리켜야 한다는 것입니다.

많이 줄수록 더 많이 판다고 생각하기 쉽습니다. 성과에 연동된 돈이니 비율을 올리면 그만큼 더 뛸 것 같습니다. 실제로 행동을 바꾸는 것은 비율의 크기보다 규칙의 모양입니다. 비율이 높아도 이번 건으로 얼마를 받는지 그 자리에서 못 세면 수당은 행동에 영향을 주지 못합니다. 조건이 다섯 겹으로 걸린 제도에서는 담당자가 수당을 잊고 일하다 분기 말 정산서를 보고 놀라는 일이 반복됩니다.

세일즈 조직 안에서 끝나는 문제로 보는 것도 오해입니다. 급여의 일부니 인사와 영업 사이의 일로 보입니다. 하지만 수당이 어디에 붙어 있느냐가 어떤 고객이 들어오는지를 정하고 그 고객이 제품에 무엇을 요구하는지까지 이어집니다. 큰 건에만 수당이 두텁게 붙은 팀은 6개월 뒤 기업 고객만 잔뜩 데려오고, 제품 팀은 그 고객들이 요구한 기능 목록을 받아 들게 됩니다. 규칙을 바꿀 때 영업 밖의 사람이 한 번은 들여다봐야 하는 이유입니다.