쿼터

목표가 팀 단위로만 있던 시절에는 좋은 분기와 나쁜 분기의 차이를 설명할 수 없었습니다. 팀 목표 5억 원에 실적 5억 2천만 원이 나오면 잘한 분기이고, 4억 원이 나오면 못한 분기입니다. 거기서 더 알 수 있는 것이 없습니다.

그래서 다음 분기 계획이 늘 막혔습니다. 사람을 더 뽑아야 하는지 물으면 아무도 답하지 못합니다. 지난 분기에 다섯 명이 얼마씩 했는지를 모르기 때문입니다. 나중에 뜯어 보면 5억 2천만 원 가운데 2억 8천만 원이 한 사람에게서 나왔고, 그 사람이 다음 달에 퇴사합니다. 팀 숫자만 보던 회사는 그 사실을 퇴사 통보를 받고 알았습니다.

쿼터는 그 숫자를 사람 단위로 쪼개 놓은 것입니다. 목표를 개인에게 걸면 두 가지가 생깁니다. 누가 어디서 모자란지가 분기 중간에 보이고, 각자 무엇을 해야 하는지가 금액으로 정해집니다. 대신 개인에게 걸린 숫자는 그 사람의 행동을 바꾸기 때문에, 어떻게 걸어 두느냐가 기록의 모양까지 바꿉니다.

회사 목표를 위에서 아래로 쪼개 내려오는 방식입니다. 쪼개는 순서가 정해져 있습니다.

1. 회사의 분기 매출 목표를 정합니다.
2. 제품과 고객 규모에 따라 팀별로 나눕니다.
3. 팀 목표를 담당자 수로 나누되 똑같이 나누지는 않습니다. 맡은 고객 범위의 크기와 경력이 반영됩니다.
4. 금액을 건수로 바꿉니다. 거래 한 건당 평균 금액인 평균 계약 규모로 나눕니다. 분기 쿼터가 1억 3천만 원이고 평균 계약 규모가 1,300만 원이면 열 건을 닫아야 합니다.
5. 필요한 파이프라인 양을 계산합니다. 수주율이 30퍼센트라면 열 건을 닫으려고 서른세 건이 진행 중이어야 합니다. 목표 대비 거래가 몇 배 쌓여 있는지를 보는 파이프라인 커버리지가 이 계산의 결과입니다.

이 다섯 단계를 거치면 쿼터가 금액 하나에서 할 일의 목록으로 바뀝니다. 분기 첫 주에 파이프라인에 열다섯 건밖에 없는 담당자는 이미 서른세 건에서 열여덟 건이 모자란 상태이고, 남은 주에 새 거래를 얼마나 열어야 하는지가 그 자리에서 나옵니다.

달성률에는 보통 구간이 붙습니다. 80퍼센트 아래는 수당이 없거나 적고, 100퍼센트를 넘으면 초과분에 더 높은 비율이 붙습니다. 이 구간을 어떻게 그리느냐가 분기 마지막 주의 행동을 정합니다. 100퍼센트에서 수당이 뚝 끊기면 이미 채운 담당자는 새 거래를 서둘러 닫을 이유가 없어집니다.

쿼터를 한 번 정하면 그 기간에는 고치지 않는 것이 원칙입니다. 중간에 올리면 다음 분기부터 아무도 계획을 믿지 않습니다.

이 숫자가 실제로 쓰이는 자리는 세 곳입니다.

1. 주간 점검입니다. 상담부터 계약까지 책임지는 영업 담당자인 AE마다 지금까지 닫은 금액과 남은 주 수를 나란히 봅니다. 분기 절반이 지났는데 30퍼센트면 남은 절반에 70퍼센트를 해야 한다는 뜻이라, 그 자리에서 파이프라인을 다시 짜거나 도움을 붙입니다.
2. 수당 계산입니다. 성과에 따라 지급하는 커미션의 기준선이 쿼터입니다. 두 숫자는 늘 한 묶음으로 설계됩니다.
3. 인원과 계획입니다. 다음 해 매출 목표가 정해지면 그것을 한 사람당 쿼터로 나눠 필요한 인원을 구합니다. 목표가 두 배로 늘었는데 쿼터를 그대로 두면 담당자를 두 배로 뽑아야 하고, 인원을 그대로 두려면 한 사람당 쿼터를 두 배로 올려야 합니다. 이 둘 사이에서 고르는 것이 영업 조직 설계입니다.

개인에게 걸린 숫자라서 부작용도 이 자리에서 나옵니다. 목표를 낮게 잡아 두거나 닫을 수 있는 거래를 다음 분기로 미루는 샌드배깅이 대표적입니다. 이번 분기 쿼터를 이미 채운 담당자가 마지막 주에 들어온 계약을 다음 달 첫 주로 넘기면 개인에게는 이득이고 회사의 계획은 두 분기 연속 빗나갑니다.

"이번 분기 쿼터 1억 3천인데 지금 4천이에요. 남은 5주에 9천을 해야 합니다."

목표와 실적의 차이를 남은 기간으로 나눠 본 말입니다.

"쿼터를 분기 중간에 올리면 다음 분기 계획은 아무도 안 믿습니다."

목표를 기간 중에 고치는 것을 막는 말입니다.

"쿼터는 채웠는데 할인율이 평균보다 8퍼센트 높아요."

금액은 맞췄지만 그 방식이 다음 해 갱신 금액을 낮췄다는 지적입니다.

페이지덱에서는 수아의 분기 쿼터가 1억 3천만 원입니다. 평균 계약 규모가 1,300만 원이라 열 건이고, 기업 계약 한 건이 그중 서너 건 몫을 하기 때문에 실제로는 작은 건 여섯에 큰 건 둘 정도로 짜입니다.

규원은 분기가 끝날 때 달성률만 보지 않습니다. 함께 보는 것은 할인율과 계약 기간입니다. 쿼터를 맞추려고 마지막 주에 20퍼센트를 깎아 세 건을 닫으면 이번 분기 숫자는 맞지만 그 세 건의 갱신 협상은 내려간 값에서 시작합니다. 그래서 페이지덱의 수당 규칙에는 할인 구간별로 비율이 달라지는 조항이 들어 있습니다.

쿼터를 높게 잡으면 더 팔린다고 생각하는 경우가 많습니다. 목표가 높아야 사람이 움직인다는 말이 그럴듯하게 들리고, 낮게 잡아 쉽게 달성되면 손해처럼 보입니다. 하지만 달성이 불가능해 보이는 숫자는 반대로 작동합니다. 분기 첫 달에 이미 못 채울 것이 분명해진 담당자는 그 분기를 포기하고 거래를 다음 분기로 밀어 둡니다. 그러면 이번 분기 실적은 더 낮아지고 다음 분기 숫자는 부풀려져, 두 분기 모두 계획에 쓸 수 없는 값이 됩니다. 실제로 쓰이는 기준은 팀의 절반 이상이 달성하는 수준입니다.

쿼터를 채웠으면 잘한 것이라고 읽는 것도 흔합니다. 금액이 기준이니 금액을 맞추면 끝난 것처럼 보입니다. 그런데 같은 1억 3천만 원에도 모양이 여럿입니다. 제 값에 1년 계약을 열 건 맺은 경우와, 30퍼센트를 깎아 열네 건을 맺은 경우는 다음 해에 전혀 다른 값이 됩니다. 달성률만 보는 조직은 두 번째 방식을 학습하고, 그 학습은 이듬해 갱신 협상에서 돌아옵니다.