이직률

사람이 나가는 일은 한 건씩 보면 늘 개인 사정으로 설명됩니다. 한 명은 대학원에 가고, 한 명은 고향으로 돌아가고, 한 명은 더 큰 회사의 제안을 받았습니다. 각 사례에 회사가 할 수 있었던 일은 없어 보이니 그때마다 자리를 다시 채우는 데서 끝났습니다.

문제는 이 대화가 개별로만 오가는 동안 흐름이 보이지 않는다는 데 있습니다. 한 해가 지나고 나서야 스물다섯 명이던 팀이 열 번 넘게 사람을 바꿨다는 사실이 드러나고, 그때 물어보면 아무도 각 건을 기억하지 못합니다. 이런 대화가 남습니다. "올해 많이 나갔죠" 라고 말하면 "체감으로는 그런데 작년보다 많은 건가요" 라는 답이 오고, 비교할 숫자가 없어 대화가 끝납니다.

이직률은 이 흐름을 한 숫자로 고정한 것입니다. 개별 사연을 지우는 것이 목적이 아니라, 올해가 작년보다 나쁜지와 어느 팀에서 더 심한지를 물을 수 있게 만드는 데 목적이 있습니다. 여기서 숫자가 나온 뒤에야 인재 유지에 무엇을 쓸지 정할 수 있습니다. 이미 있는 사람이 계속 남도록 하는 활동 전체를 뜻하는데, 어디가 새는지 모르면 예산을 어디에 쓸지도 정해지지 않습니다.

기간을 정하고, 그 기간에 떠난 사람 수를 기간 평균 인원으로 나눕니다.

1. 기간을 정합니다. 한 해가 기본입니다. 분기로 재면 한두 명 차이에 숫자가 크게 출렁이고, 마흔다섯 명 규모에서는 한 명이 2퍼센트가 넘습니다.
2. 분자를 셉니다. 그 기간에 회사를 떠난 사람 수입니다. 같은 사람이 나갔다 다시 들어온 경우, 인수로 합쳐진 조직에서 넘어온 인원 같은 예외는 어떻게 셀지 미리 정해 둡니다.
3. 분모를 구합니다. 기간 평균 인원을 씁니다. 기초 인원과 기말 인원을 더해 2로 나누는 방식이 흔합니다. 인원이 늘고 있는 회사에서 기말 인원만 쓰면 분모가 커져 숫자가 실제보다 낮게 나옵니다.
4. 나눕니다. 평균 44명인 회사에서 한 해 동안 11명이 나갔으면 11을 44로 나눠 25퍼센트입니다.
5. 자발과 비자발을 나눕니다. 스스로 나간 경우와 회사가 내보낸 경우를 합쳐 놓으면 정리해고를 한 해와 사람들이 알아서 떠난 해가 같은 25퍼센트로 보입니다. 원인이 정반대인데 숫자가 같습니다.
6. 대상 범위를 정해 적어 둡니다. 수습 기간에 나간 사람, 인턴, 계약직을 넣느냐 빼느냐에 따라 같은 해의 숫자가 몇 퍼센트씩 달라집니다. 정의를 문서에 남겨 두지 않으면 내년에 다른 사람이 다시 계산했을 때 비교가 성립하지 않습니다.

업종에 따라 기준선이 다릅니다. 소프트웨어 회사에서는 자발 이직률 연 10~15퍼센트를 흔한 수준으로 보고, 20퍼센트를 넘으면 원인을 찾습니다. 다만 이 숫자를 그대로 자기 회사에 대기는 어렵습니다. 마흔다섯 명 규모에서 20퍼센트는 아홉 명이고, 아홉 명이 나간 이유가 한 팀에 몰려 있다면 회사 전체 문제가 아니라 그 팀의 문제입니다.

그래서 절대값보다 두 가지를 봅니다. 하나는 추세입니다. 작년 12퍼센트에서 올해 25퍼센트가 됐다면 기준선과 무관하게 무언가 달라진 것입니다. 다른 하나는 분해입니다. 팀별로, 근속 기간별로, 관리자별로 나눠 보면 같은 25퍼센트가 다른 이야기를 합니다.

근속 기간으로 나눈 결과가 특히 많은 것을 알려 줍니다. 떠난 사람 중 1년 미만이 절반을 넘으면 채용에서 기대를 잘못 맞췄거나 정착 과정이 비어 있다는 뜻입니다. 반대로 2~3년차가 몰려 있으면 다음 단계로 갈 길이 보이지 않는다는 신호에 가깝습니다. 같은 숫자를 두고 손댈 곳이 완전히 다릅니다.

이 지표는 결과가 나온 뒤에 움직이는 숫자입니다. 올해 25퍼센트라는 사실을 알았을 때 그 사람들은 이미 떠났습니다. 그래서 앞서 움직이는 신호와 함께 씁니다. 조직 몰입도 조사로 어디가 나쁜지를 보고, 퇴사 면담에서 나온 말을 반년치 모아 반복되는 이유를 찾습니다. 세 명이 각각 다른 팀에서 같은 이유를 댔다면 그것은 개인 사정이 아닙니다.

"작년 이직률 25퍼센트인데 절반이 1년 미만입니다. 채용이나 정착 쪽 문제예요."

숫자를 분해해서 원인의 위치를 좁히는 말입니다.

"정리해고를 포함해서 세면 작년과 비교가 안 됩니다. 자발만 따로 주세요."

두 성격이 섞이면 추세를 읽을 수 없다는 지적입니다.

"이직률은 결과라서 지금 손쓸 수 있는 숫자가 아닙니다. 몰입도 조사부터 보죠."

후행 지표만 보고 대책을 정할 수 없다는 뜻입니다.

페이지덱은 구성원 마흔다섯 명이고 지난해 열한 명이 떠났습니다. 기초 42명과 기말 45명의 평균인 44명으로 나눠 25퍼센트가 나왔고, 그중 회사가 내보낸 경우는 한 건이었습니다.

규원이 이 숫자를 세 방향으로 나눠 봤습니다. 열한 명 중 여섯 명이 근속 1년 미만이었고, 그 여섯 중 넷이 같은 팀이었습니다. 그 팀의 퇴사 면담 기록을 모아 읽으니 첫 달에 무엇을 맡는지가 정해지지 않은 채로 몇 주를 보냈다는 말이 반복됐습니다. 전체 25퍼센트라는 숫자만 보고 있었다면 보상이나 문화를 손댔을 텐데, 실제로 고칠 곳은 한 팀의 첫 달 운영이었습니다.

0에 가까울수록 좋다고 보는 경우가 가장 많습니다. 사람이 나가는 일이 손실로 잡히니 자연스러운 계산입니다. 하지만 이 숫자가 지나치게 낮은 상태도 읽을 것이 있습니다. 새로 들어오는 사람이 거의 없어 일하는 방식이 굳어 있거나, 성과가 낮은 사람이 그대로 남아 있어도 숫자는 낮게 나옵니다. 중요한 것은 몇 퍼센트인지가 아니라 누가 떠났는지입니다. 회사가 붙잡고 싶었던 사람이 나간 비율을 따로 세는 회사가 있는 이유가 이것입니다.

숫자 하나로 상태를 판단하려는 오해도 흔합니다. 비율이라 다른 회사와 바로 견줄 수 있을 것처럼 보이기 때문입니다. 그런데 분해하지 않은 이직률은 어디를 고쳐야 하는지 알려 주지 않습니다. 같은 25퍼센트가 한 팀에 몰려 있으면 그 팀의 운영 문제이고, 전 팀에 고르게 퍼져 있으면 보상이나 문화 쪽을 봐야 합니다. 분해하지 않고 대책을 정하면 멀쩡한 곳을 고치면서 새는 곳은 그대로 둡니다.