인재 유지

사람이 떠나는 일을 오랫동안 개인 사정의 나열로 다뤘습니다. 누가 통보하면 관리자가 아쉬워하고, 남은 사람들이 그 일을 나눠 맡고, 인사 조직이 공고를 다시 올립니다. 한 건씩 보면 이유가 실제로 다 다릅니다. 한 사람은 학교로 돌아가고, 한 사람은 배우자가 다른 도시로 옮기고, 한 사람은 더 큰 회사에서 연락을 받습니다. 한 건만 보고는 관리할 것이 있다고 보기 어렵습니다.

반년을 모아 보면 그림이 달라집니다. 구성원 45명짜리 회사에서 한 해에 열한 명이 나가고 그중 일곱이 같은 팀이라면 그것은 열한 건의 개인 사정이 아닙니다. 그 자리를 다시 채우는 비용도 같은 시점에 드러납니다. 한 사람을 뽑아 제 몫을 하게 만드는 데 그 사람 연봉의 절반을 넘게 쓰는 일이 흔합니다. 공고와 면접에 드는 시간, 자리가 빈 동안 남은 사람들이 나눠 맡는 일, 새로 온 사람이 온전히 일하게 되기까지의 몇 달이 그 값에 들어갑니다.

진짜 빈 곳은 이 일에 주인이 없었다는 점입니다. 사람을 데려오는 일에는 담당과 인원 목표와 예산이 있었지만 이미 있는 사람을 남게 하는 일에는 셋 다 없었습니다. 그래서 회사는 누가 나간다는 말을 들은 뒤에야 움직였습니다. 급하게 잡은 1on1 에서 관리자가 조금만 버텨 보라고, 연봉은 알아보겠다고 말하는 장면이 여기서 나옵니다. 그때 상대는 대개 서면 제안을 들고 있어서 회사에 남은 수단이 돈 하나로 좁아집니다. 떠나는 이유를 듣는 퇴사 면담에서 진짜 이유가 나오기는 하는데, 그 대화는 결정이 끝난 뒤에 열립니다.

통보가 오기 전에 도는 순환이고 대개 분기에 한 번입니다. 네 단계입니다.

1. 어디서 새는지를 숫자로 찾습니다. 일정 기간에 회사를 떠난 사람의 비율인 이직률을 팀별, 레벨별, 연차별로 쪼갭니다. 회사 전체가 15퍼센트인데 한 팀이 40퍼센트면 그 팀이 대상입니다. 퇴사가 입사 1년 안에 몰려 있으면 문제는 연봉을 올려 풀 자리가 아니라 채용이나 초기 정착에 있습니다.
2. 이유를 묻습니다. 관리자와 구성원이 정기적으로 갖는 개별 대화인 1on1은 개인 신호를 잡고, 모두에게 같은 문항을 묻는 조직 몰입도 조사는 팀 단위 패턴을 잡습니다. 앞쪽은 한 사람의 사정을 알려 주고 뒤쪽은 여러 사람이 동시에 부딪히는 것을 알려 줍니다.
3. 바꿀 것을 하나둘 고릅니다. 자주 나오는 후보는 레벨별로 정해 둔 급여 범위인 급여 밴드를 다시 맞추는 일, 다음 단계가 무엇이고 무엇을 채워야 하는지 적은 성장 계획을 쓰는 일, 그리고 언제 어디서 일하는지를 조정하는 일입니다. 셋을 한꺼번에 하지 않습니다. 동시에 바꾸면 무엇이 통했는지 알 수 없습니다.
4. 두 주기 뒤에 같은 숫자를 다시 봅니다. 40퍼센트에서 22퍼센트로 내려간 팀은 계속할 근거를 줍니다. 움직이지 않은 팀은 1번에서 잘못된 곳을 짚었다는 뜻이라 다시 봅니다.

순서가 뒤집히는 일이 잦습니다. 묻는 단계를 건너뛰고 3번부터 시작해 아무도 요청하지 않은 전사 복지를 붙이면, 그 돈으로 이직률은 거의 움직이지 않습니다.

주인은 직속 관리자입니다. 남을지 말지를 정하는 것은 대개 매일의 일과 옆자리 사람들이기 때문입니다. 인사 조직은 숫자를 모으고 설문을 돌리고 급여 범위를 관리합니다. 대표나 임원은 권한이 필요한 예산과 급여 밴드 변경을 맡습니다. 문제를 보면서도 숫자를 움직일 수 없는 관리자는 해법 대신 위로를 건네게 되고, 상대는 그 차이를 압니다.

시점은 미리 계획합니다. 사람이 마음을 정하는 순간이 몇 자리에 몰려 있기 때문입니다.

1. 입사 3개월과 1년입니다. 기대와 실제가 어긋났다면 이 두 시점에 드러납니다.
2. 성과 평가 결과를 전한 직후입니다. 예상보다 낮은 등급을 받은 사람은 그 주에 결정하는 경우가 많습니다.
3. 승진 발표 직후입니다. 올라간 사람이 아니라 기대했는데 안 된 사람을 봅니다.
4. 큰 프로젝트가 끝난 직후입니다. 몇 달을 몰아서 일한 뒤에는 쉬거나 옮기는 쪽으로 기울기 쉽습니다.

"이번 분기 유지 과제는 개발팀으로 좁힙니다. 그 팀 이직률이 회사 평균의 두 배예요."

전사 과제로 다루지 않고 한 팀으로 범위를 좁힌 판단입니다.

"사직서 받고 대응해서 남는 게 아니에요. 지난달 1on1 에서 나온 이야기로 남습니다."

통보 뒤에 움직이는 방식을 막는 말입니다.

"연봉만으로는 안 남아요. 다음에 무슨 일을 할지를 모르고 있습니다."

돈이 아니라 성장 경로가 빈 것이라는 진단입니다.

페이지덱에서는 평가 결과가 나간 다음 주에 이 일이 있었습니다. 규원이 이직률을 팀별로 쪼개 보다가 개발팀이 다른 팀보다 훨씬 높은 것을 확인하고 태오와 마주 앉았습니다. 태오가 꺼낸 것은 돈이 아니었습니다. 두 분기 내내 하는 일이 같았다는 이야기였습니다.

규원은 연봉으로 답하지 않았습니다. 대신 둘이 다음 분기에 태오가 맡을 영역 하나를 골라, 다음 레벨로 가려면 그 영역에서 무엇을 보여야 하는지를 적었습니다. 보상 이야기는 그다음에 했습니다. 순서가 반대였다면 태오는 연봉을 받고 여섯 달 뒤에 원래의 같은 이유로 떠났을 것입니다.

인재 유지를 연봉 인상의 다른 말로 읽는 경우가 가장 많습니다. 더 높은 제안을 받고 떠나는 장면을 보니 그 연결이 쉽게 생깁니다. 하지만 이유를 모아 보면 돈은 늘 여러 항목 가운데 하나이고, 관리자와의 관계와 다음 단계가 보이지 않는다는 것이 더 자주 올라옵니다. 현금으로만 막으면 같은 사람이 반년 안에 다시 알아보기 시작합니다. 이유가 그대로이기 때문입니다.

이직률 0을 목표로 삼는 것도 흔합니다. 낮은 숫자는 분명히 좋아 보이니 목표로 적힙니다. 그런데 아무도 나가지 않는 조직에는 자리가 열리지도 않고 일하는 방식이 굳습니다. 성과가 낮은 사람도 함께 남습니다. 봐야 할 것은 숫자의 크기가 아니라 그 안에 누가 있는지입니다. 열 명 가운데 셋이 팀이 의지하던 사람이었던 15퍼센트는, 자리를 겨우 지키던 사람들로 채워진 25퍼센트보다 나쁩니다.