구성원 생애주기

회사가 작을 때 인사 일은 대체로 건별로 처리됩니다. 자리가 비면 공고를 올리고, 사람이 합류하면 노트북과 계정을 내주고, 그만두겠다는 말이 나오면 마지막 급여를 계산합니다. 각 건은 그때그때 처리되지만 한 사람이 이 회사에서 겪는 일을 처음부터 끝까지 이어 붙여 보는 사람은 없습니다. 채용은 합류 첫날로 끝나고, 합류 뒤의 일은 그 사람이 속한 팀에 넘어가고, 퇴사는 마지막 달에 서류로만 남습니다.

이어 붙여 보지 않으면 문제가 어디서 시작됐는지 짚을 수 없습니다. 45명 회사에서 반년 사이 여섯 명이 나갔다고 해 봅시다. 회의에서 이유를 물으면 답이 저마다 다릅니다. 채용을 맡은 쪽은 애초에 맞지 않는 사람을 뽑았다고 하고, 팀장은 연봉이 낮아서라고 하고, 대표는 최근 일이 몰린 탓이라고 합니다. 셋 다 그럴듯하지만 근거는 아무도 대지 못합니다. 나간 사람들이 언제 들어와 몇 달을 다녔는지, 무슨 말을 남기고 갔는지가 한 곳에 모여 있지 않기 때문입니다.

한 구간에서 시작된 문제가 다른 구간에서 드러나는 것도 문제를 어렵게 만듭니다. 합류 첫 달에 아무도 챙겨 주지 않아 생긴 서운함은 그달에 드러나지 않고 여덟 달 뒤 퇴사 통보로 드러납니다. 그때 회사가 손대는 것은 대개 연봉이나 복리후생인데, 원인이 거기 있지 않으니 같은 일이 다음 사람에게서 또 일어납니다.

구간으로 끊어 보는 방식이 퍼진 데에는 기록이 쌓이기 시작한 사정도 있습니다. 채용 지원자 관리 도구와 인사 정보 시스템에 입사일과 퇴사일, 소속 변경, 평가 결과가 남으면서 한 사람이 언제 들어와 어느 시점에 무엇을 겪고 언제 나갔는지를 한 줄로 늘어놓을 수 있게 됐습니다. 그전까지는 이런 질문에 답하려면 사람들의 기억을 모으는 수밖에 없었고, 기억은 최근에 시끄러웠던 퇴사 쪽으로 기웁니다.

구성원 생애주기는 이 흐름을 구간으로 끊어 보자는 제안입니다. 끊어 놓으면 세 가지가 됩니다. 문제가 난 구간을 지목할 수 있고, 구간마다 지켜볼 숫자를 따로 정할 수 있고, 구간마다 누가 책임지는지 정할 수 있습니다. 나간 사람 여섯 명 중 넷이 입사 1년 미만이었다면 손볼 곳은 연봉이 아니라 합류 직후 구간입니다.

조직·인사 축은 사람이 들어와 지내다 나가기까지를 아홉 갈래로 나눠 다루는데, 구성원 생애주기는 그중 마지막인 유지 자리에 놓입니다. 앞쪽 구간은 채용과 입사 온보딩과 성과 관리가 각각 맡고, 이 페이지는 그 구간들을 하나로 꿰어 보는 관점과 사람이 남거나 떠나는 마지막 구간을 맡습니다.

구간을 나누는 방식은 회사마다 다르지만 대개 다섯입니다. 사람을 찾아 합류시키는 채용, 합류한 사람이 제 몫을 하기까지의 정착, 다음 단계로 올라가는 성장, 계속 남게 만드는 유지, 그리고 떠나는 퇴사입니다. 앞의 셋은 각자 별도의 페이지가 맡고, 이 페이지 아래에는 뒤의 두 구간에서 쓰는 용어 일곱 개가 붙습니다. 남게 만드는 활동, 사람이 얼마나 나가는지 재는 숫자, 떠날 때 밟는 절차의 세 갈래입니다.

관리는 사람이 남게 만드는 쪽을 다루는 갈래입니다.

1. 인재 유지 — 이미 있는 사람이 계속 남도록 하는 활동 전체입니다. 급여를 올리는 것만 여기 드는 게 아니라, 다음 단계를 보여 주는 일, 관리자와의 정기 대화, 일하는 시간과 장소를 조정해 주는 일이 모두 포함됩니다. 한 명을 새로 뽑아 제 몫을 하게 만드는 데 드는 비용이 그 사람 연봉의 절반을 넘기는 경우가 흔해서, 나가기 전에 붙잡는 편이 대체로 싸게 먹힙니다. 채용 공고와 면접에 드는 시간, 빈자리 동안 남은 사람이 나눠 진 일, 새로 온 사람이 제 속도를 내기까지의 몇 달이 모두 그 비용에 들어갑니다. 다만 붙잡는 일은 나가겠다는 말이 나온 뒤에 시작하면 늦습니다. 그 시점에는 이미 다른 곳의 합류 조건 제안을 손에 쥐고 있는 경우가 많아, 회사가 쓸 수 있는 수단이 금액 하나로 좁아집니다.

지표는 사람이 얼마나 빠져나가는지를 숫자로 보는 갈래입니다. 둘은 세는 대상이 다릅니다.

1. 이직률 — 일정 기간에 회사를 떠난 사람의 비율입니다. 한 해 동안 나간 사람 수를 그 기간 평균 인원으로 나눕니다. 평균 44명인 회사에서 11명이 나갔다면 25퍼센트입니다. 스스로 나간 경우와 회사가 내보낸 경우는 반드시 나눠 셉니다. 두 숫자를 합쳐 놓으면 정리해고를 한 해와 사람들이 알아서 떠난 해가 같은 25퍼센트로 보입니다. 재는 기간과 대상도 미리 정해 둡니다. 분기로 재면 분기마다 출렁이고, 수습 기간에 나간 사람을 넣느냐 빼느냐에 따라 같은 해의 숫자가 몇 퍼센트씩 달라집니다.
2. 자연 감소 — 자발적 퇴사로 인원이 줄어드는 것을 가리킵니다. 이직률이 비율이라면 이쪽은 줄어드는 현상 자체를 부르는 말이고, 빈자리를 곧바로 채우지 않기로 한 상황에서 자주 쓰입니다. 인원을 20명 줄여야 할 때 정리해고 대신 나가는 사람만큼만 채우지 않는 방식을 택하면, 여섯 달에 걸쳐 자연 감소로 줄인다고 말합니다.

절차는 사람이 떠날 때 밟는 과정을 다루는 갈래입니다. 네 자리가 있고 앞의 둘은 모든 퇴사에, 뒤의 둘은 회사가 내보내는 경우에 붙습니다.

1. 퇴사 면담 — 떠나는 사람에게 이유를 듣는 마지막 대화입니다. 마지막 주에 30분 정도 잡고, 직속 관리자가 아닌 사람이 진행하는 것이 보통입니다. 한 건씩 보면 개인 사정으로 보이지만 반년치를 모아 놓으면 같은 말이 반복되는 지점이 드러납니다. 세 명이 각각 다른 팀에서 같은 이유를 댔다면 그건 개인 사정이 아닙니다. 다만 떠나는 사람은 굳이 껄끄러운 말을 남기지 않으려는 경우가 많아, 들은 말을 그대로 전부로 여기면 안 됩니다. 새 회사 이야기만 하고 끝나는 면담이 흔합니다.
2. 오프보딩 — 퇴사가 정해진 뒤 인수인계와 권한 회수를 처리하는 과정입니다. 맡던 일을 누가 받을지 정하고, 문서를 옮기고, 계정과 접근 권한을 회수하고, 장비를 반납받고, 마지막 급여와 남은 휴가를 정산합니다. 체크리스트가 없으면 가장 자주 빠지는 것이 권한 회수입니다. 나간 지 석 달 된 사람의 계정이 아직 살아 있는 상태는 그 자체로 보안 사고 하나입니다.
3. 정리해고 — 개인의 성과가 아니라 경영상 이유로 인원을 줄이는 조치입니다. 투자가 예상대로 들어오지 않아 남은 돈으로 버틸 기간이 짧아졌을 때 나옵니다. 대상자를 어떻게 고를지, 언제 알릴지, 남는 사람에게 무엇을 말할지가 함께 정해져야 하고, 법으로 정해진 사전 통지 기간과 절차도 지켜야 합니다.
4. 퇴직 보상 — 퇴사할 때 지급하는 보상입니다. 근속 기간에 따라 법으로 정해진 퇴직급여가 한쪽에 있고, 정리해고처럼 회사 사정으로 내보낼 때 얹어 주는 추가 보상이 다른 쪽에 있습니다. 뒤엣것은 대개 두세 달치 급여로 잡히는데, 이 금액은 나가는 사람만 보는 것이 아니라 남는 사람도 봅니다.

세 갈래는 순서대로 이어집니다. 지표가 어느 구간에서 사람이 빠지는지 알려 주고, 관리가 그 구간을 손보고, 그래도 떠나는 사람에게 절차가 적용됩니다. 그리고 절차에서 나온 기록이 다시 지표와 관리의 재료가 됩니다. 퇴사 면담에서 들은 말이 다음 분기 유지 활동의 근거가 되지 않으면, 그 면담은 서로 30분을 쓰고 아무것도 바꾸지 못한 대화로 끝납니다.

"이번 분기 이직률이 9퍼센트인데, 나간 다섯 중 넷이 입사 1년 미만이에요."

숫자 자체보다 나간 시점이 문제라는 지적입니다. 오래 다닌 사람이 떠나는 것과 합류한 지 얼마 안 된 사람이 떠나는 것은 손볼 구간이 다릅니다.

"퇴사 면담 기록을 반년치 모아 봤는데, 같은 이야기가 네 번 나옵니다."

개인 사정으로 처리해 온 퇴사들이 사실은 한 가지 원인을 공유한다는 뜻입니다.

"오프보딩 체크리스트부터 만들죠. 지난달 나가신 분 계정이 아직 살아 있어요."

퇴사 절차가 문서로 정해져 있지 않아 매번 빠지는 항목이 생긴다는 말입니다.

페이지덱은 구성원이 45명이 되면서 이 틀을 처음 꺼냈습니다. 지난 한 해에 열한 명이 나가 이직률이 25퍼센트로 잡혔는데, 규원이 회의에서 이 숫자를 꺼냈을 때 방 안의 진단은 셋으로 갈렸습니다. 연봉이 낮다, 일이 너무 많다, 뽑을 때부터 맞지 않았다.

그래서 열한 명을 나간 시점으로 다시 늘어놓았습니다. 여섯 명이 입사 10개월 안에 나갔고, 그중 넷이 같은 조직 소속이었습니다. 3년 넘게 다닌 사람 중에 나간 사람은 한 명이었습니다. 연봉이 원인이라면 오래 다닌 사람 쪽이 더 흔들렸어야 하는데 그렇지 않았습니다. 규원이 손대기로 한 곳은 급여 밴드가 아니라 합류 직후 구간이었고, 그 구간을 맡은 지현과 태오가 다음 분기에 버디 제도와 첫 90일 계획을 먼저 손봤습니다. 같은 자리에서 정한 것이 하나 더 있습니다. 퇴사 면담을 직속 관리자가 아닌 사람이 진행하고, 기록을 분기마다 모아 읽기로 한 것입니다. 열한 건의 기록이 남아 있었다면 나간 시점을 다시 세어 보는 일에 두 주가 걸리지 않았을 것이기 때문입니다.

구성원 생애주기를 퇴사 관리의 다른 이름으로 읽는 경우가 가장 흔합니다. 이 말이 실제로 꺼내지는 자리가 대개 사람이 많이 나간 뒤라서 그렇게 들립니다. 하지만 이 틀이 하는 일은 퇴사를 잘 처리하는 것이 아니라 퇴사가 어느 구간에서 만들어졌는지 되짚는 것입니다. 나가는 이유의 상당수는 마지막 달이 아니라 합류 첫 달이나 첫 평가에서 이미 정해집니다. 퇴사 처리로만 좁혀 보면 회사가 하는 일은 매번 나간 뒤에 따라가는 것뿐이고, 원인이 놓인 앞쪽 구간은 손대지 않은 채로 남습니다. 이 틀이 더 자주 쓰이는 자리는 오히려 아무 일도 일어나지 않은 분기입니다. 입사 3개월 시점에 한 번, 첫 평가 직후에 한 번 물어보는 것만으로도 여덟 달 뒤에 들을 말을 미리 듣게 됩니다.

이직률을 0에 가깝게 만드는 것이 목표라고 여기는 것도 흔한 오해입니다. 낮을수록 좋아 보이는 숫자라 목표로 잡기 쉽습니다. 그렇지만 사람이 전혀 나가지 않는 조직에는 새로 들어올 자리도 없습니다. 맞지 않는 사람이 자리를 지키고 있어도 숫자는 똑같이 낮게 나오고, 승진할 자리가 나지 않아 남은 사람이 정체되기도 합니다. 0을 목표로 삼으면 나가겠다는 사람을 붙잡는 데 돈과 시간이 몰리고, 정작 남은 사람을 위해 쓸 몫이 줄어듭니다. 볼 것은 비율의 크기가 아니라 누가 나가는지입니다. 같은 15퍼센트라도 성과가 낮은 사람이 정리되며 나온 숫자와 핵심 인력이 연달아 떠나 나온 숫자는 전혀 다른 상태를 가리킵니다.