바이어 페르소나

기업에 파는 제품에서는 매일 쓰는 사람과 결제를 승인하는 사람이 같지 않습니다. 그런데 한동안 팀이 들고 있는 문서는 쓰는 사람을 그린 한 장뿐이었습니다. 화면을 짤 때도 기능 순서를 정할 때도 그 한 장을 봤고, 그래서 제품은 쓰기 좋아졌는데 계약서에는 도장이 찍히지 않는 상태가 이어졌습니다.

이 어긋남은 미팅 후반에 드러났습니다. 실무자가 제품을 마음에 들어 해 도입을 제안하면, 다음 자리에 나온 사람이 화면은 열지도 않고 다른 것부터 물었습니다. 데이터가 어디 서버에 쌓이는지, 계약서를 회사 표준 양식으로 쓸 수 있는지, 퇴사자 계정을 한 번에 회수할 수 있는지였습니다. 팀이 준비해 간 자료에는 이런 항목이 한 줄도 없었고, 답을 만들어 다시 보내는 데 2주가 걸렸습니다.

바이어 페르소나는 이 사람을 미팅에서 처음 만나지 않으려고 만든 한 장입니다. 쓰는 사람을 그린 장 옆에 승인하는 사람을 그린 장을 따로 두면, 제품과 세일즈와 마케팅이 같은 사람을 겨냥하게 됩니다.

페르소나 한 장이 쓰는 여섯 줄을 그대로 쓰되 채우는 내용이 다릅니다. 같은 칸에 다른 재료가 들어간다고 보면 됩니다.

1. 이름과 역할 — 박서진, IT운영팀장처럼 부를 수 있는 이름을 붙입니다. 직함만으로도 결재 선이 어디까지 올라가는지가 대략 드러납니다.
2. 상황 — 어느 규모의 회사에서 몇 명을 관리하는지, 이 금액을 혼자 승인할 수 있는지 위에 올려야 하는지를 적습니다. 연 500만 원까지는 본인 전결이고 그 위는 임원 결재라면 그 선을 그대로 적습니다.
3. 목표 — 제품으로 끝내려는 일이 아니라 이 구매로 달성하려는 일입니다. 흩어진 문서 도구 네 개를 하나로 합쳐 관리 부담을 줄이는 것처럼 적습니다.
4. 반대하거나 미루는 이유 — 사용자 쪽의 막히는 지점에 해당하는 칸이고, 승인자에게는 대개 위험 항목으로 나타납니다. 보안 검토를 통과할지, 작은 회사의 제품이라 2년 뒤에도 남아 있을지, 지금 쓰는 도구와 계약이 언제 끝나는지가 여기 들어갑니다.
5. 판단 기준 — 무엇을 보고 결정하는지입니다. 편집 속도가 아니라 관리자 권한 설정, 감사 로그, 사용량 리포트, 세금계산서 발행 방식 같은 것들입니다.
6. 대표 인용 — 미팅에서 실제로 들은 문장을 한두 줄 그대로 옮깁니다. "보안팀 검토는 우리가 대신 받아 줄 수 없어요" 같은 줄 하나가 나머지 다섯 줄이 지어낸 것이 아니라는 표시가 됩니다.

여기에 기업 대상 제품이면 한 줄을 더 답니다. 이 사람 말고 누가 같이 결정에 끼어드는지입니다. 도구 하나를 들일 때도 실무자, 팀장, 정보보안 담당자, 구매 담당자가 함께 움직이는 경우가 많고 이 묶음을 구매 의사결정 조직이라고 부릅니다. 한 장에 모두를 담을 수는 없으니 무게가 가장 큰 한 사람을 주인공으로 두고, 나머지는 이 줄에 관심사만 적어 둡니다.

초안은 실제로 그 사람을 만나 본 쪽이 잡습니다. 대개 세일즈가 미팅 기록을 들고 오고 프로덕트 매니저가 한 장으로 정리합니다. 어떤 회사가 가장 잘 맞는지를 조건으로 적어 둔 이상적 고객 프로필이 이미 있다면 그 조건 안에서 승인자를 고릅니다. 고객을 한 번도 만나지 않은 사람이 혼자 쓰면 직함과 짐작만 남은 장이 되고, 그런 장은 회의에서 한 번 보여진 뒤 다시 열리지 않습니다. 재료는 성사된 계약과 깨진 계약 양쪽에서 가져옵니다. 왜 샀는지보다 왜 미뤘는지가 4번 칸을 채우는 재료라서, 잃은 거래의 기록을 따로 모아 두는 팀일수록 이 장이 정확합니다.

읽는 쪽은 넓습니다.

1. 세일즈 — 첫 미팅에서 무엇부터 꺼낼지, 제안서에 어떤 항목을 넣을지를 이 장에서 가져옵니다.
2. 마케팅 — 자료의 말이 달라집니다. 쓰는 사람에게는 빠르다고 말하지만 승인하는 사람에게는 도구 네 개를 하나로 줄인다고 말합니다.
3. 제품 — 관리자 화면, 권한 설정, 감사 로그처럼 매일 쓰는 사람이 요청하지 않는 기능의 순위가 이 장을 근거로 올라갑니다.
4. 경영 — 요금제를 어떤 단위로 끊을지 정할 때 쓰입니다.

장 수는 적을수록 좋습니다. 승인자 유형을 다섯 장으로 나눠 두면 어느 장을 기준으로 정할지부터 다시 다투게 됩니다. 한 장에서 시작하고, 규모가 크게 다른 고객이 생긴 뒤에 나눕니다.

"이 기능은 바이어 페르소나 쪽이에요. 쓰는 사람이 아니라 승인하는 사람이 봅니다."

매일 쓰는 사람의 요청 목록에 없더라도 계약을 막고 있는 항목이라는 뜻입니다.

"바이어 페르소나 4번 칸에 보안 검토가 그대로 남아 있네요. 이번 분기에 풀죠."

거래를 미루는 이유가 분기를 넘겨 반복되고 있다는 지적입니다.

"우리 제품은 사는 사람이 곧 쓰는 사람이라 바이어 페르소나를 따로 만들지 않았어요."

개인에게 파는 제품이라 한 장으로 충분하다는 설명입니다.

페이지덱이 50명 규모 회사에 처음 팔기 시작할 때 이 장이 만들어졌습니다. 수아가 석 달 동안 미뤄진 거래 일곱 건의 기록을 모아 오자 같은 문장이 반복되고 있었습니다. 보안 검토를 통과할 자료가 없다는 것이었습니다. 지현이 그 기록으로 한 장을 그렸고, 4번 칸에 보안 검토와 퇴사자 계정 회수가 들어갔습니다. 다음 분기 로드맵에 관리자 권한 화면이 올라간 근거가 그 두 줄입니다.

규원은 이 장을 요금제 회의에서 씁니다. 승인자가 연 계약과 세금계산서를 요구한다는 줄이 적혀 있어서, 기업 플랜을 연 단위로 먼저 낸 판단이 거기서 나왔습니다.

사용자 페르소나에서 직함만 바꾼 장으로 여기는 경우가 가장 흔합니다. 같은 양식에 같은 여섯 줄을 쓰니 이름과 직급만 고치면 된다고 생각하기 쉽습니다. 하지만 두 사람은 제품을 보는 시간부터 다릅니다. 승인자는 하루에 5분도 제품을 열지 않는 경우가 흔하고, 그래서 편집 화면이 빠른지는 판단 기준에 들어가지도 않습니다. 직함만 바꿔 쓰면 목표 칸과 판단 기준 칸에 여전히 쓰는 사람의 관심사가 남고, 그 장을 근거로 만든 제안서는 미팅에서 승인자의 질문에 하나도 답하지 못합니다.

승인자 한 명만 그리면 끝난다고 보는 것도 오해입니다. 결재를 찍는 사람이 한 명이니 그 한 명만 설득하면 될 것처럼 보입니다. 실제로는 그 앞에 정보보안 담당자와 구매 담당자가 있고, 한 자리에서 막히면 나머지는 움직이지 않습니다. 적어 두지 않으면 거래가 왜 멈췄는지 모른 채 몇 주가 지나갑니다.