구매 의사결정 조직

개인에게 파는 제품은 마음에 들면 그 자리에서 결제가 끝납니다. 이 경험을 들고 회사에 팔러 가면 같은 장면이 반복됩니다. 실무자가 제품을 마음에 들어 하고, 도입하겠다고 말하고, 그 뒤로 답이 없습니다. 판 쪽은 왜 멈췄는지 알 수 없어 2주에 한 번씩 메일을 보내며 기다립니다.

실제로는 그 회사 안에서 일이 계속 벌어지고 있습니다. 실무자가 팀장에게 말했고, 팀장이 보안 검토를 요청했고, 보안 담당자가 데이터가 어디 쌓이는지를 물었고, 답이 오지 않아 다음 회의로 넘겼습니다. 그사이 구매 담당자는 올해 남은 예산이 얼마인지 확인하고 있었습니다. 거래가 멈춘 것이 아니라 판 쪽이 볼 수 없는 자리에서 돌고 있었던 겁니다.

한 명을 설득하면 끝난다는 그림으로는 이 장면이 설명되지 않습니다. 그래서 관여하는 사람들을 한 묶음으로 보고 그 안에서 누가 무엇을 막고 있는지를 세기 시작했습니다. 구성원 50명이 넘는 회사에 파는 순간부터는 상대가 한 사람이 아니라 이 묶음입니다.

이 묶음은 각자 다른 것을 확인하고 각자 다른 이유로 거절하는 사람들로 이뤄집니다. 찬성표를 모으는 구조가 아니라 반대표가 하나도 없어야 통과하는 구조에 가깝습니다. 자주 나오는 자리는 다섯입니다.

1. 실무자 — 제품을 매일 쓸 사람입니다. 편집이 빠른지, 지금 쓰는 도구에서 옮겨 올 수 있는지를 봅니다. 도입 제안이 시작되는 자리이기도 합니다.
2. 챔피언 — 회사 안에서 우리를 대신 말해 주는 사람입니다. 판 쪽은 그 회사 내부 회의에 들어갈 수 없으니, 그 자리에서 설명해 줄 사람이 있느냐가 속도를 가릅니다. 대개 이 도구로 자기 일이 가장 많이 편해지는 실무자가 그 자리에 섭니다.
3. 최종 승인자 — 예산을 쓰겠다고 서명하는 사람입니다. 누구인지는 금액이 정합니다. 연 500만 원짜리는 팀장 선에서 끝나고, 연 5천만 원이 넘어가면 임원이나 대표가 등장합니다.
4. 정보보안 담당자 — 데이터가 어디에 저장되는지, 접근 권한을 관리자가 회수할 수 있는지를 봅니다. 이 자리는 제품이 좋다고 통과되지 않습니다. 정해진 문항에 답한 문서가 있어야 넘어갑니다.
5. 구매 담당자 — 계약 조건과 결제 방식을 봅니다. 회사 표준 계약서로 쓸 수 있는지, 다음 해 갱신 때 가격이 얼마나 오르는지를 묻습니다.

여기에 게이트키퍼가 앞에 서기도 합니다. 결정에 참여하지 않지만 안쪽 사람에게 닿기 전에 거치게 되는 자리로, 외부 메일을 정리하는 사람이 여기 해당합니다.

다섯 자리를 한 번에 설득할 필요는 없습니다. 순서가 대체로 정해져 있기 때문입니다. 실무자가 먼저 쓰고, 챔피언이 안에서 말을 꺼내고, 그 말이 통하면 보안과 구매 검토가 동시에 돌고, 마지막에 승인이 떨어집니다. 판 쪽이 할 일은 각 자리가 필요로 하는 재료를 미리 만들어 챔피언에게 넘기는 것입니다. 보안 문항 답변서와 계약서 초안이 준비된 거래와 그렇지 않은 거래는 같은 단계에서 몇 주가 갈립니다.

거래 하나가 지금 어디서 멈춰 있는지를 볼 때 가장 먼저 씁니다. 고객 관리 도구에 회사 이름만 적어 두면 거래 상태가 진행 중과 멈춤 둘로만 보이지만, 만난 사람을 자리별로 적어 두면 보안 검토에서 3주째 서 있다는 사실이 드러납니다. 그래서 자리마다 이름을 채우지 못한 칸이 곧 다음에 할 일이 됩니다. 승인자를 아직 만나지 못했으면 챔피언에게 소개를 요청하는 것이 그 주의 일입니다.

엔터프라이즈 영업에서는 이 묶음이 그대로 일정표가 됩니다. 대기업을 상대로 길고 복잡하게 진행하는 영업이라 관여하는 사람이 열 명을 넘기도 하고, 계약까지 6개월이 걸리는 이유도 대부분 이 자리들을 하나씩 통과하는 시간입니다.

명단을 만드는 단계에서도 씁니다. 조건에 맞아 접촉해 볼 값어치가 있다고 판단한 잠재 고객을 프로스펙트라고 하는데, 같은 회사라도 누구에게 먼저 연락할지에 따라 결과가 달라집니다. 실무자에게 먼저 닿으면 제품을 보여 줄 수는 있지만 금액을 승인할 힘이 없고, 승인자에게 먼저 닿으면 관심은 끌어도 매일 쓸 사람의 지지가 없어 검토가 내려가다 멈춥니다. 그래서 두 자리를 같은 분기 안에 확보하는 것을 목표로 잡는 팀이 많습니다.

"이 건은 챔피언은 확보했는데 보안 쪽을 아직 못 만났어요."

묶음 안의 한 자리가 비어 있어 거래가 그 앞에서 멈출 수 있다는 보고입니다.

"구매 의사결정 조직이 몇 명이에요? 여섯 명이면 6개월은 봐야죠."

관여하는 사람 수가 예상 기간을 정한다는 경험칙입니다.

"실무자만 설득한 상태로 제안서 보내지 마세요. 어차피 위에서 막혀요."

승인과 검토 자리가 아직 움직이지 않았다는 지적입니다.

페이지덱이 구성원 200명 회사에 처음 들어갈 때 이 그림이 필요했습니다. 수아가 처음 만난 사람은 문서 작업이 많은 기획팀 실무자였고, 두 달 동안 대화가 잘 풀렸습니다. 그런데 도입 제안이 올라간 뒤 답이 끊겼습니다. 수아가 그 실무자에게 누가 검토 중인지 물어 보니 정보보안 담당자와 구매팀이 각각 자료를 기다리고 있었습니다.

지현이 보안 문항 답변서를 만들고 규원이 표준 계약서 검토를 맡으면서 두 자리가 3주 만에 풀렸습니다. 그 뒤로 수아는 첫 미팅에서 이 도구를 들일 때 누가 함께 보느냐를 먼저 묻습니다. 답을 들어 두면 어느 자료를 언제까지 만들지가 그 자리에서 정해집니다.

조직이라는 말 때문에 회사 안에 그런 이름의 팀이 있다고 여기는 경우가 있습니다. 구매위원회라는 공식 조직을 둔 큰 기업이 실제로 있어서 더 그렇게 들립니다. 하지만 대부분의 회사에서 이 묶음은 이름도 없고 명단도 없습니다. 도구 하나를 들일 때마다 그때그때 다른 사람들이 모이고, 끝나면 흩어집니다. 그래서 고객사에 구매 의사결정 조직이 누구냐고 물으면 대개 답을 듣지 못합니다. 대신 이번 건을 누가 같이 보느냐고 물어야 이름이 나옵니다.

사람이 여럿이면 나쁜 신호라고 읽는 것도 오해입니다. 설득할 대상이 늘어나니 어려운 거래처럼 보입니다. 하지만 관여하는 사람이 한 명뿐인 거래는 대개 금액이 작거나, 그 한 명이 혼자 정하고 혼자 그만둘 수 있는 거래입니다. 여러 자리를 통과한 계약은 다음 해 갱신에서도 잘 버팁니다. 검토에 참여한 사람이 많을수록 도구를 다시 바꾸는 일 자체가 비용이 되기 때문입니다.