포지셔닝 맵

경쟁 제품을 정리할 때 가장 먼저 만드는 것은 대개 기능 비교 표입니다. 우리 제품과 경쟁 제품을 가로로 놓고 기능을 서른 줄쯤 세로로 적은 뒤 동그라미와 가위표를 채웁니다. 다 채우고 나면 우리가 스물다섯 줄에서 이긴 것처럼 보입니다.

그 표를 들고 고객을 만나면 대화가 이렇게 흘러갑니다. 기능을 설명하는 중에 고객이 말을 끊고 묻습니다. 그래서 그게 지금 쓰는 도구랑 뭐가 다른 거냐고요. 스물다섯 줄을 읽어 줄 수는 없고, 한 줄로 답하려니 표에는 그 한 줄이 없습니다.

기능 표와 고객 머릿속이 다른 모양이기 때문입니다. 표는 항목을 나열하지만 사람은 비교할 때 기준을 두세 개로 줄입니다. 싼가 비싼가, 쉬운가 강력한가 정도로 줄여 놓고 후보들을 그 사이에 늘어놓습니다. 서른 줄 가운데 스물일곱 줄은 애초에 고객의 비교에 등장하지 않습니다.

포지셔닝 맵은 그 줄어든 기준을 그림으로 옮긴 것입니다. 축 두 개를 고객이 쓰는 기준으로 잡고, 경쟁 브랜드를 그 평면에 찍습니다. 그리는 목적은 우리 자리를 확인하는 쪽보다 겹침을 발견하는 쪽에 가깝습니다. 우리가 잡으려는 자리에 이미 큰 회사가 앉아 있으면 같은 말을 해서는 들리지 않습니다.

마케팅 전략 안에서 이 도표는 분석 갈래에 놓입니다. 포지셔닝으로 정한 자리가 실제로 비어 있는지 확인하는 자리입니다.

들어가는 것은 두 축, 경쟁 브랜드의 점, 우리의 점 두 개, 각 점의 근거, 빈 구역 표시, 작성 날짜입니다.

1. 두 축 — 고객이 실제로 비교에 쓰는 기준으로 잡습니다. 가격과 기능 범위, 쉬움과 강력함, 개인용과 조직용 같은 쌍이 흔합니다. 내부에서만 쓰는 말로 축을 잡으면 그림이 회사 자기소개가 됩니다. 실시간 동시성 수준을 축으로 놓으면 고객 가운데 그 말로 비교하는 사람이 없습니다.
2. 경쟁 브랜드 — 다섯에서 여덟 개 정도를 찍습니다. 기준은 기능이 비슷한 것이 아니라 고객이 우리와 함께 후보에 올리는 것입니다. 상담에서 이름이 나온 제품이 여기 들어가고, 우리가 경쟁자로 생각하지만 고객이 언급하지 않는 제품은 빠집니다.
3. 우리의 점 두 개 — 우리가 생각하는 자리와 고객이 말한 자리를 따로 찍습니다. 두 점이 떨어져 있으면 그 거리가 이 그림에서 가장 값어치 있는 정보입니다. 메시지가 닿지 않고 있다는 뜻이기 때문입니다.
4. 각 점의 근거 — 위치를 감으로 찍지 않습니다. 점 옆에 근거를 적습니다. 가격은 공개 요금표, 인식 위치는 고객 인터뷰에서 나온 문장이나 후기의 표현을 그대로 씁니다.
5. 빈 구역 표시 — 아무 점도 없는 구역에 표시를 남깁니다. 다만 표시만 하고 기회라고 적지는 않습니다.
6. 작성 날짜와 근거 수 — 인터뷰 몇 건과 후기 몇 건을 봤는지 적습니다.

그리는 사람은 마케터지만 혼자 그리면 안 됩니다. 혼자 그린 그림에는 회사가 스스로 생각하는 위치만 들어갑니다. 상담에서 경쟁 제품 이름을 듣는 세일즈와 사용자 이야기를 듣는 프로덕트 담당이 같은 자리에서 점을 찍어야 두 번째 점이 생깁니다.

근거는 고객 인터뷰 여덟에서 열두 건이면 축이 드러납니다. 같은 비교 기준이 반복해서 나오기 때문입니다. 여기에 후기 사이트의 표현과 경쟁사 첫 화면 문구를 더합니다.

읽는 쪽은 넷이고 쓰는 방식이 다릅니다.

1. 경영진 — 어느 구역에서 싸울지 정할 때 봅니다. 큰 회사가 앉아 있는 자리를 피하는 결정이 여기서 나옵니다.
2. 세일즈 — 경쟁 제품과 비교하는 질문에 답할 때 씁니다. 표가 아니라 축 이름으로 답하게 됩니다.
3. 프로덕트 — 어느 방향으로 기능을 더할지 볼 때 씁니다. 우리 점을 어느 축으로 밀지가 로드맵 우선순위로 옮겨 갑니다.
4. 콘텐츠와 광고 — 문구를 쓸 때 기준으로 씁니다. USP를 한 줄로 고를 때 이 그림이 후보를 좁혀 줍니다.

갱신은 반년에 한 번, 그리고 경쟁사가 가격을 바꾸거나 새 제품이 들어왔을 때 합니다. 축을 바꿔 두세 장을 그려 보는 것도 방법입니다. 축을 바꿨을 때 그림이 크게 달라지면 그 사실 자체가 판단 재료가 됩니다.

"축을 가격과 기능 범위로 잡았는데, 인터뷰에서는 아무도 그걸로 비교하지 않았어요."

축이 고객 기준이 아니라 내부 기준이라는 지적입니다.

"우리가 찍은 점과 고객이 말한 점이 두 칸 떨어져 있어요."

인식과 의도가 어긋났다는 보고입니다.

"왼쪽 아래가 비어 있는데 저기는 수요가 없어서 빈 것 같습니다."

빈 자리를 기회로 읽지 않겠다는 판단입니다.

페이지덱은 유료 플랜을 열기 전에 이 그림을 처음 그렸습니다. 현우가 축을 가격과 기능 범위로 잡고 경쟁 제품 여섯 개를 찍었습니다. 그림에서 페이지덱은 중간 가격에 중간 기능 범위였고, 어느 쪽으로도 뚜렷하지 않았습니다.

지현이 고객 인터뷰 열 건을 다시 읽고 다른 축을 제안했습니다. 사람들이 실제로 쓴 표현은 가격이 아니라 도입에 며칠이 걸리는지와 설정을 누가 해야 하는지였습니다. 그 축으로 다시 그리자 페이지덱은 도입이 빠른 쪽 끝에 혼자 있었고, 큰 제품 셋은 반대쪽에 모여 있었습니다. 수아는 그 뒤 상담에서 기능 목록 대신 도입 소요 시간부터 말하기 시작했습니다.

빈 자리가 곧 기회라고 읽는 경우가 가장 많습니다. 아무도 없는 구역이 눈에 들어오면 선점할 자리처럼 보입니다. 그런데 자리가 빈 이유는 두 가지이고, 그림만으로는 구분되지 않습니다. 아직 아무도 가지 않은 자리일 수도 있고, 가 봤지만 돈을 내는 사람이 없어서 비워진 자리일 수도 있습니다. 비싼 가격에 기능이 적은 구역은 늘 비어 있는데 그것이 기회는 아닙니다. 빈 구역을 발견하면 그 구역을 원하는 사람이 있는지부터 따로 확인합니다.

우리가 찍은 점이 우리 위치라고 생각하는 오해도 잦습니다. 제품을 가장 잘 아는 것이 우리이니 위치도 우리가 안다고 느끼는 것입니다. 이 도표는 인식을 그리는 그림이고, 인식은 고객 머릿속에 있습니다. 우리가 강력한 쪽이라고 믿는데 고객이 어렵다고 말하면 그림에서는 어려운 쪽이 우리 위치입니다. 이 구분을 놓치면 그림은 회사가 스스로에게 설명하는 그림이 되고, 그 그림으로 정한 메시지는 실제 비교에 끼어들지 못합니다.