마케팅 전략

제품을 다 만들어 놓고 이제 알리자는 단계에 서면, 할 수 있는 일이 전부 열려 있습니다. 블로그를 쓸 수도 있고, 검색 광고를 돌릴 수도 있고, 뉴스레터를 시작할 수도 있고, 업계 행사에 부스를 낼 수도 있습니다. 목록은 길고 예산은 하나입니다. 그런데 무엇을 먼저 할지 고르는 기준은 목록 안에 들어 있지 않습니다.

기준이 없을 때 팀이 택하는 길은 대체로 하나입니다. 다 조금씩 합니다. 블로그를 한 달에 두 편 쓰고, 광고를 300만 원어치 돌리고, 소셜 계정을 열고, 행사에 한 번 나갑니다. 분기가 끝나면 어느 것도 눈에 띄는 결과를 내지 못한 상태가 됩니다. 각각이 잘못돼서가 아니라, 효과가 나기 전에 손을 뗄 만큼씩만 했기 때문입니다. 게다가 어느 것이 될 뻔했는지도 알 수 없습니다. 네 가지를 동시에 돌렸으니 가입이 늘었어도 원인을 하나로 짚지 못합니다.

더 깊은 자리에 있는 문제는 대상입니다. 누구에게 파는지를 묻고 모두에게라고 답하면, 거기서부터 모든 문장이 흐려집니다. 누구나 쉽게 쓰는 문서 도구라는 소개 문구는 아무에게도 걸리지 않습니다. 읽는 사람이 자기 이야기라고 느낄 근거가 없기 때문입니다. 그 문구로는 광고도 만들 수 없습니다. 어떤 검색어에 걸지, 어느 커뮤니티에 글을 올릴지가 전부 미정으로 남습니다.

페이지덱에서 이 상태는 이런 대화로 나타났습니다. 현우가 다음 달에 무엇을 할지 물었고, 지현이 일단 블로그랑 광고를 같이 해 보자고 답했습니다. 왜 그 둘이냐는 물음에는 답이 나오지 않았습니다. 어느 쪽도 틀리지 않았지만 고른 이유가 없었습니다.

마케팅 전략은 그 앞 단계를 채우려고 두는 결정입니다. 하는 방식이 반대입니다. 할 일을 늘리는 대신 대상을 좁힙니다. 문서 도구가 필요한 모든 사람이 아니라 구성원 20~100명 회사에서 회의록과 업무 문서를 관리하는 기획자로 대상을 줄이면, 그다음 결정들이 저절로 줄어듭니다. 그 사람들이 모여 있는 커뮤니티가 정해지고, 그들이 검색창에 치는 말이 정해지고, 나갈 행사가 정해집니다. 전략이 하는 일은 답을 주는 것이 아니라 답의 개수를 줄이는 것입니다.

상위 분야인 마케팅은 방향을 정하는 층, 고객이 지나는 길을 그리는 층, 실제로 말을 거는 층, 결과를 읽고 뒷단을 다루는 층으로 갈립니다. 마케팅 전략은 첫 층에 놓이고 브랜드와 자리를 나눠 씁니다. 둘의 차이는 시간입니다. 전략은 이번 분기에 바꿀 수 있는 선택이고, 브랜드는 그 선택을 몇 년 반복한 결과로 고객 머릿속에 남은 인식입니다.

마케팅 전략 아래 묶인 용어는 아홉이고 네 갈래로 나뉩니다. 무엇부터 정할지 순서를 알려 주는 프레임워크, 정한 것을 팔 수 있는 문장으로 굳히는 메시지, 지금 우리가 어디에 서 있는지 눈으로 확인하는 분석, 그리고 어느 판에서 싸울지를 고르는 전략입니다. 앞의 셋이 한 번 도는 절차라면 마지막 하나는 그 절차를 어디에 적용할지를 정합니다.

프레임워크는 결정의 순서를 정해 주는 갈래로 둘입니다. 처음 전략을 쓰는 팀이 빈 문서 앞에서 막히는 것을 막아 줍니다.

1. STP — 시장을 나누고, 고를 대상을 정하고, 그 대상 머릿속에서 차지할 자리를 잡는 세 단계입니다. 첫 단계는 고객을 성격이 비슷한 덩어리로 쪼갭니다. 문서 도구 시장이라면 혼자 쓰는 개인, 20~100명 회사의 팀, 수천 명 규모의 기업으로 나뉩니다. 둘째 단계에서 그중 하나를 고릅니다. 셋째 단계가 포지셔닝으로, 고른 사람들이 우리를 무엇으로 기억하게 할지를 정합니다. 순서를 바꾸면 작동하지 않습니다. 대상을 정하기 전에 자리를 잡으려 하면 누구 머릿속의 자리인지가 없습니다.
2. 4P — 제품, 가격, 유통, 촉진 네 요소로 실행을 구성하는 틀입니다. STP 가 방향을 정했다면 이것은 그 방향대로 손에 잡히는 결정을 나열합니다. 이 틀의 쓸모는 네 칸을 채우다 보면 서로 어긋난 자리가 드러난다는 데 있습니다. 기업 고객을 노린다면서 가격은 신용카드 자동 결제 하나뿐이라면, 네 칸을 나란히 적어 봤을 때 그 어긋남이 보입니다.

메시지는 정한 방향을 밖으로 내보낼 문장으로 만드는 갈래로 넷입니다. 범위가 넓은 것부터 좁은 순서로 놓입니다.

1. 가치 제안 — 고객이 이 제품을 골라야 할 이유를 압축한 문장입니다. 기능이 아니라 고객이 겪는 변화로 씁니다. 실시간 동시 편집이라고 쓰면 기능 설명이고, 회의가 끝나기 전에 회의록이 완성된다고 쓰면 가치 제안입니다.
2. USP — 경쟁 제품에는 없는 단 하나의 판매 포인트입니다. 가치 제안과 달리 비교를 전제합니다. 좋은 점 다섯 개를 적는 것이 아니라, 우리만 할 수 있는 것 하나를 고르는 자리입니다.
3. 포지셔닝 스테이트먼트 — 대상, 범주, 차별점을 한 문장에 담은 선언입니다. 보통 누구를 위한 어떤 제품이며 무엇이 다른지의 꼴로 씁니다. 이 문장은 밖으로 내보내는 광고 문구가 아니라 팀이 방향을 맞추는 데 쓰는 내부 기준입니다.
4. 메시징 하우스 — 핵심 메시지 하나를 지붕에 놓고, 그것을 받치는 근거 서너 개를 기둥으로 세우고, 각 기둥을 뒷받침할 사실을 바닥에 까는 체계입니다. 문장 하나로는 여러 채널을 채울 수 없어서 만든 구조입니다. 이것이 있으면 광고와 블로그와 영업 자료가 같은 말을 다른 길이로 하게 되고, 없으면 담당자마다 다른 제품을 소개하게 됩니다.

분석은 정한 자리가 실제로 비어 있는지 확인하는 갈래로 하나입니다. 포지셔닝 맵은 가로세로 두 축을 놓고 그 위에 경쟁 브랜드들이 고객 인식 속에서 어디에 있는지를 점으로 찍은 도표입니다. 축은 가격과 기능 범위, 쉬움과 강력함처럼 고객이 실제로 비교할 때 쓰는 기준으로 잡습니다. 이 그림을 그리는 이유는 우리 자리를 확인하려는 것보다 겹침을 발견하려는 쪽에 가깝습니다. 우리가 잡은 자리에 이미 큰 회사가 앉아 있다면 같은 말을 해서는 들리지 않습니다.

전략은 어느 판에서 싸울지를 고르는 갈래로 둘입니다. 앞의 셋이 정해진 시장 안에서 돌아가는 절차라면 이쪽은 시장 자체를 다룹니다.

1. 카테고리 창출 — 기존 범주 안에서 경쟁하는 대신 새 범주를 만들어 그 안에서 첫 번째가 되려는 접근입니다. 문서 도구 시장에서 다섯 번째로 싸우는 대신 팀 지식 관리라는 이름을 새로 붙이고 그 말을 퍼뜨리는 식입니다. 성공하면 비교 대상이 사라지지만, 고객이 그 범주를 검색창에 치기 시작할 때까지 시간과 돈이 많이 듭니다.
2. GTM 전략 — 제품을 시장에 내놓는 경로와 순서를 정한 계획입니다. 누가 먼저 쓰게 할지, 어느 채널로 닿을지, 영업이 붙을지 스스로 가입하게 할지, 가격은 언제 공개할지를 한 묶음으로 정합니다. 앞의 용어들이 무엇을 말할지를 다뤘다면 이것은 언제 어느 문으로 들어갈지를 다룹니다.

네 갈래는 한 줄로 이어집니다. 프레임워크가 대상과 자리를 정하고, 분석이 그 자리가 비어 있는지 확인하고, 메시지가 그것을 문장으로 굳히고, 전략이 어느 판에서 어떤 순서로 나갈지를 정합니다. 한 곳이 비면 아래가 흔들립니다. 대상을 안 정하고 쓴 가치 제안은 누구에게도 걸리지 않고, 겹침을 확인하지 않고 잡은 자리는 이미 큰 회사가 앉아 있는 자리이기 쉽고, 메시지를 굳히지 않은 채 채널부터 늘린 팀은 채널마다 다른 제품을 소개하게 됩니다.

"이번 분기 타깃을 문서 도구가 필요한 모든 팀으로 두면 광고 문구를 못 씁니다. 한 줄로 좁혀 주세요."

대상이 넓으면 그 아래 결정이 하나도 따라 나오지 않는다는 지적입니다.

"그건 기능 설명이지 가치 제안이 아니에요. 고객이 무엇을 덜 하게 되는지로 바꿔 주세요."

제품이 무엇을 하느냐가 아니라 고객의 하루가 어떻게 달라지느냐로 문장을 다시 쓰라는 요청입니다.

"우리가 쉽고 빠르다고 말하면 경쟁사도 똑같이 말하고 있어요. 지도에서 점이 겹칩니다."

차별점이라고 잡은 것이 실제로는 모두가 하는 말이라는 뜻입니다.

페이지덱이 시리즈 A 를 받고 구성원이 45명이 되던 분기에 이 결정을 처음 문서로 남겼습니다. 그전까지 고객은 알아서 들어오고 있었습니다. 개인 사용자, 다섯 명짜리 스타트업, 300명 규모의 회사가 뒤섞여 있었고 어느 쪽도 특별히 밀어 준 적이 없었습니다. 규원이 다음 해 계획을 세우면서 물은 것은 그중 누구를 위해 제품을 만들 것이냐였습니다.

지현이 지난 1년치 계약을 뜯어 보니 답이 한쪽으로 기울어 있었습니다. 20~100명 회사가 매출의 절반을 냈고, 1년 뒤에도 남아 있는 비율이 가장 높았고, 문의가 들어오면 계약까지 가장 빨리 갔습니다. 개인 사용자는 수가 가장 많았지만 유료 전환이 드물었고, 300명이 넘는 회사는 계약 금액은 컸지만 보안 검토에 개발팀이 몇 달씩 붙었습니다. 팀은 가운데를 골랐습니다.

고르고 나자 아래가 줄줄이 정해졌습니다. 가치 제안이 회의록이 흩어지지 않는 팀으로 다시 쓰였고, 현우가 돌리던 광고에서 개인 사용자를 겨냥한 묶음이 빠졌습니다. 나가기로 했던 대형 콘퍼런스 대신 실무자들이 모이는 작은 모임 여섯 개로 예산이 옮겨 갔습니다. 한 번의 선택이 세 팀의 다음 분기 일정을 바꾼 것입니다.

전략이라는 말을 실행 계획표로 읽는 경우가 가장 많습니다. 분기별로 무엇을 언제 하겠다는 표를 만들어 놓고 전략을 세웠다고 말합니다. 표에는 일정과 담당자와 예산이 적혀 있으니 계획으로는 충분해 보입니다. 하지만 그 표에는 하겠다는 것만 있고 하지 않겠다는 것이 없습니다. 전략에서 정보를 담고 있는 쪽은 뺀 항목입니다. 개인 사용자를 겨냥한 광고를 끄고, 대형 콘퍼런스를 건너뛰고, 기업 고객용 기능 요청을 다음 해로 미룬다는 결정이 전략이고, 표는 그 결정을 일정으로 옮긴 결과입니다. 뺀 것이 없는 문서를 전략이라고 부르면 예산과 사람이 그대로 넓게 퍼지고, 분기 말에 남는 것은 어느 것도 되지 않은 활동 목록입니다.

한 번 정하면 한동안 건드리지 않는 것으로 여기는 것도 자주 어긋납니다. 방향을 자주 바꾸면 신뢰가 깎인다는 감각에서 나오는데, 이 감각은 절반만 맞습니다. 고객 머릿속에 쌓이는 인식은 반복이 만들기 때문에 매 분기 다른 말을 하면 아무것도 남지 않습니다. 그래서 겉으로 하는 말은 오래 끌고 가야 합니다. 다만 그 말을 떠받치는 판단은 수명이 짧습니다. 우리가 노린 시장에 큰 회사가 같은 제품을 들고 들어오거나 매출의 절반을 내던 고객층의 재계약률이 떨어지면 그 판단은 이미 지난 것입니다. 실무에서 쓰는 요령은 둘을 분리하는 것입니다. 밖으로 내보내는 문장은 1년 단위로 두고, 그 문장의 근거가 된 숫자는 분기마다 다시 확인합니다. 근거가 흔들리는데 문장만 지키는 팀은 한 해쯤 지나 아무도 찾지 않는 자리를 혼자 지키고 있게 됩니다.