승진

기준이 글로 없던 시절 승진을 정한 것은 연차와 관리자의 재량이었습니다. 같은 해에 들어온 두 사람이 3년 뒤에 한 명은 팀장이고 한 명은 그대로인데, 왜 그런지 물으면 때가 되면 된다는 답이 돌아옵니다. 판단의 근거가 판단한 사람 머릿속에만 있었습니다.

그러면 둘이 같이 무너집니다. 올라가려는 사람은 무엇을 해야 하는지 모릅니다. 지금보다 잘하면 된다는 말은 방향이 아니라 격려입니다. 그리고 기준이 관리자마다 달라집니다. 후한 관리자 밑에서는 2년마다 승진이 나고 엄격한 관리자 밑에서는 4년이 걸리는데, 두 사람이 하는 일은 비슷합니다.

올라갈 길이 관리자 자리 하나뿐인 것도 오래된 문제였습니다. 보상할 방법이 그것밖에 없으면 회사는 코드를 가장 잘 쓰는 사람을 팀장에 앉힙니다. 그 사람은 하고 싶지 않은 일을 하며 잘하던 일에서 멀어지고, 회사는 좋은 개발자 한 명과 준비 없는 관리자 한 명을 동시에 얻습니다.

지금의 승진은 이 셋을 고치려고 절차가 됐습니다. 다음 레벨이 어떤 사람인지를 문장으로 적어 두고, 후보의 사례를 그 문장에 맞춰 모으고, 여러 관리자가 함께 결정합니다. 올라가는 길도 관리 쪽과 실무 쪽으로 둘을 둡니다.

한 번의 승진은 후보 올리기, 근거 모으기, 함께 심사하기, 보상 맞추기의 네 단계로 돌아갑니다. 회사마다 반기에 한 번이나 연 1회로 창을 열어 둡니다.

1. 관리자가 후보를 올립니다. 본인이 신청하는 방식을 함께 두는 회사도 있습니다. 어느 쪽이든 보는 것은 앞으로 할 수 있을지가 아니라 이미 다음 레벨처럼 일하고 있는지입니다.
2. 근거를 모아 문서로 적습니다. 직무 레벨 표에 적힌 다음 레벨의 문장을 하나씩 짚어 가며 지난 두세 분기의 사례를 붙입니다. 레벨 4가 무엇을 할지부터 스스로 정하는 사람이라면, 남이 준 과제를 잘 끝낸 기록은 근거가 못 되고 문제를 직접 찾아 정의하고 끝낸 과제 둘셋이 근거가 됩니다.
3. 여러 관리자가 한자리에서 심사합니다. 평가자 사이의 기준 차이를 맞추는 캘리브레이션 회의와 같은 이유입니다. 한 명이 혼자 정하면 후한 사람 밑에서 승진이 몰리고, 그 결과는 다른 팀 사람들이 먼저 알아챕니다. 사례를 대지 못한 후보는 그 자리에서 내려갑니다.
4. 보상을 다시 맞춥니다. 레벨이 바뀌면 그 레벨의 급여 범위가 바뀌므로 연봉을 범위 안으로 옮깁니다. 이 단계를 빼면 문서상 레벨만 올라간 상태가 됩니다.

방향은 하나가 아닙니다. 관리를 맡지 않고 전문성으로 올라가는 개인 기여자 트랙과 사람과 조직을 맡아 올라가는 관리자 트랙이 나란히 있고, 같은 레벨이면 두 트랙의 급여 범위를 같게 맞춥니다. 금액이 다르면 문서에 두 길을 적어 둬도 사람들은 한 길만 봅니다.

레벨 표를 가진 회사에서 반기나 연 단위로 창을 열어 씁니다. 창을 정해 두는 이유는 심사를 여럿이 함께 해야 하기 때문입니다. 아무 때나 올릴 수 있게 하면 결국 관리자 각자의 판단으로 돌아갑니다.

입력으로 쓰는 것은 성과 평가 결과입니다. 기간의 성과와 역량이 이미 정리돼 있어 승진 근거의 절반이 여기서 나옵니다. 다만 두 가지는 같지 않습니다. 평가는 지금 레벨에서 얼마나 잘했는지를 보고, 승진은 다음 레벨의 문장대로 일하고 있는지를 봅니다. 그래서 세 분기 연속 최고 등급을 받고도 승진이 안 되는 경우가 생깁니다. 지금 레벨의 일을 아주 잘한 것이지 다음 레벨의 일을 한 것은 아니기 때문입니다.

준비하는 자리는 성장 계획입니다. 다음 레벨 문장 중 지금 못 하고 있는 것을 하나 골라 그것을 연습할 과제를 다음 분기 업무 안에서 정합니다. 이 문서 없이 창이 열리는 달에 처음 준비하면 댈 사례가 없습니다.

구성원 스무 명 안쪽 회사에는 레벨 표가 없는 경우가 많습니다. 그때 승진은 등급이 아니라 역할로 일어납니다. 팀을 맡거나 한 영역을 통째로 맡는 식입니다. 창도 절차도 없이 대표가 정하는데, 서른 명을 넘기면 버티지 못합니다. 기준을 묻는 질문에 답할 문서가 없어 답이 매번 달라집니다.

"이번 창에는 태오를 레벨 4로 올립니다. 지난 두 분기 사례를 정리해 뒀어요."

근거 문서를 갖춘 상태로 심사에 후보를 올린다는 말입니다.

"지금 잘하는 건 맞는데, 레벨 4 문장에 맞는 사례가 아직 없어요."

성과가 좋은 것과 다음 레벨의 일을 한 것은 다르다는 지적입니다.

"승진은 아니고 사내 이동이라 레벨은 그대로입니다."

자리를 옮기지만 등급과 급여 범위는 바뀌지 않는다는 뜻입니다.

페이지덱은 구성원이 45명이 되면서 반기마다 승진 창을 열기로 정했습니다. 첫 창에서 올라온 후보가 다섯이었고, 그중 둘이 심사 자리에서 내려갔습니다. 근거로 적힌 내용이 지금 레벨에서 잘한 일이었고 다음 레벨 문장에 붙는 사례가 아니었기 때문입니다.

규원이 그다음에 한 일은 왜 걸렀는지를 관리자 전원에게 문장으로 남긴 것이었습니다. 지현은 그 문장을 팀원들의 성장 계획에 옮겨, 다음 창까지 무엇을 해 두어야 하는지를 과제로 바꿨습니다. 두 번째 창에서 둘 다 통과했습니다.

승진을 연봉 인상의 다른 말로 아는 경우가 가장 많습니다. 실제로 승진하면 연봉이 오르니 그렇게 붙습니다. 하지만 순서가 반대입니다. 먼저 맡는 책임의 범위가 바뀌고, 그 레벨의 급여 범위에 맞추려고 금액이 따라 움직입니다. 그대로 두면 연봉만 올려 주고 레벨은 그대로 두는 처리가 반복되고, 당사자는 무엇이 달라졌는지 설명받지 못합니다.

잘하는 실무자를 관리자로 만드는 것이 승진이라고 보는 시각도 흔합니다. 올라가는 그림이 위로 한 줄뿐일 때는 그것이 유일한 방법이었습니다. 지금은 트랙이 둘이라 전문성으로 올라가는 쪽에도 같은 레벨과 같은 급여 범위가 붙습니다. 그대로 두면 회사는 가장 좋은 실무자를 잃고 준비 없는 관리자를 얻는 거래를 반복합니다.