개인 기여자 트랙

회사에서 위로 가는 길이 관리자 자리 하나뿐이던 시절이 있었습니다. 연차가 쌓이고 일을 잘하면 팀장을 맡고, 더 잘하면 그 위를 맡는 식이었습니다. 그 외에 급여를 올려 줄 명분이 없었기 때문에, 회사가 잘하는 사람에게 줄 수 있는 것은 사람을 붙여 주는 일뿐이었습니다.

그 결과는 대체로 비슷했습니다. 코드를 가장 잘 쓰던 사람이 팀장이 되고, 1년 뒤에는 회의와 평가에 하루를 다 쓰면서 코드는 거의 만지지 못합니다. 회사는 뛰어난 실무자 한 명을 잃고 평범한 관리자 한 명을 얻습니다. 본인은 하고 싶지 않던 일을 하고 있고, 잘하던 일에서는 이미 멀어졌습니다. 그만두겠다고 말할 때 "실무로 돌아가고 싶다" 고 하면 회사는 그 자리를 만들어 주지 못했습니다. 만들면 급여를 깎아야 했으니까요.

개인 기여자 트랙은 이 막다른 길에 두 번째 길을 낸 것입니다. 사람을 맡지 않고도 레벨이 올라가고 급여가 올라가는 경로를 문서에 적어 두면, 실무를 계속하고 싶은 사람이 회사를 떠나지 않아도 됩니다. 붙인 이름 그대로 조직을 통하지 않고 자기 손으로 결과를 내는 사람의 길입니다.

두 트랙을 나란히 두되 같은 레벨이면 급여 범위를 같게 맞추는 것이 이 구조의 핵심 장치입니다. 직무 레벨, 즉 역량과 책임 범위에 따라 나눈 등급을 세로축으로 쓰고, 그 축 위에 갈라지는 두 갈래를 그립니다. 레벨 5까지는 한 줄이고 그 위에서 관리와 전문성으로 나뉘는 모양이 흔합니다.

올라가는 기준이 무엇으로 바뀌는지가 다음 장치입니다. 관리자 쪽은 맡은 사람 수와 조직의 결과로 올라가지만, 이쪽은 맡는 문제의 크기로 올라갑니다. 레벨 단계마다 이렇게 적힙니다.

1. 주어진 과제를 혼자 끝냅니다. 무엇을 할지는 남이 정해 줍니다.
2. 무엇을 할지부터 스스로 정합니다. 문제를 쪼개 순서를 세우고 막힌 곳을 알아서 뚫습니다.
3. 여러 팀이 걸린 문제를 풉니다. 한 팀 안에서는 풀 수 없는 문제를 찾아내고 관련된 사람들을 불러 모읍니다.
4. 회사 전체의 방향에 영향을 주는 판단을 맡습니다. 이 사람의 결정이 앞으로 몇 년의 기술 선택을 정합니다.

높은 레벨의 개인 기여자는 영향력을 갖지만 권한은 갖지 않습니다. 다른 개발자들이 그 사람의 판단을 참고하되, 그 사람이 동료의 성과 평가를 쓰거나 연봉을 정하지는 않습니다. 설득으로 움직여야 하고 지시로는 움직일 수 없다는 뜻입니다. 관리자 자리가 가진 힘을 쓰지 못하니 근거를 더 갖춰야 합니다.

승진 절차도 같은 틀을 씁니다. 지난 두세 분기 동안 다음 레벨 문장대로 일한 사례를 모아 적고 여러 관리자가 함께 심사합니다. 다만 사례의 모양이 다릅니다. 관리자 쪽이 "팀을 어떻게 꾸렸는지" 를 적는다면 이쪽은 "회사가 못 풀던 문제를 어떤 판단으로 풀었는지" 를 적습니다.

가장 자주 등장하는 자리는 성장 대화입니다. 분기마다 여는 1on1, 즉 관리자와 구성원의 정기 개별 대화에서 앞으로 어느 쪽으로 갈지를 확인하고, 정한 방향을 성장 계획에 적습니다. 트랙이 갈라지는 레벨에 가까워진 사람에게는 이 질문이 비는 채로 남지 않습니다.

채용 공고와 오퍼에도 나옵니다. 경력직을 뽑을 때 두 트랙을 모두 열어 두면 "실무를 계속하고 싶다" 는 조건으로 지원하는 사람을 놓치지 않습니다. 반대로 공고에 관리자 경로만 적혀 있으면 그 조건을 가진 지원자는 지원 단계에서 빠집니다.

관리자를 하다 실무로 돌아오는 경우에도 이 경로가 통로가 됩니다. 두 트랙의 급여 범위가 같게 맞춰져 있으면 이 이동이 강등이 아니라 사내 이동이 됩니다. 맞춰져 있지 않으면 문서에 두 길이 적혀 있어도 사람들은 한 길만 봅니다.

"저는 IC 로 계속 가고 싶습니다. 팀을 맡는 건 지금은 아닌 것 같아요."

관리자 트랙 제안을 거절하면서 성장을 멈추겠다는 뜻은 아니라고 덧붙이는 말입니다.

"레벨 6 IC 자리를 열어야 그 후보를 잡을 수 있어요."

지원자가 요구하는 급여를 관리자 직급 없이 줄 수 있는 칸이 아직 없다는 뜻입니다.

"이건 매니저가 정할 게 아니라 IC 쪽에서 판단해 주셔야 할 것 같은데요."

조직 운영이 아니라 기술 판단의 문제이니 결정 주체가 다르다는 지적입니다.

페이지덱은 구성원 45명이 되면서 레벨 표를 처음 만들었습니다. 그때 규원이 가장 오래 붙든 항목이 이 갈래였습니다. 창업 때부터 있던 개발자가 팀장 제안을 두 번 거절했는데, 거절할 때마다 급여를 올릴 근거가 없어 같은 자리에 머물러 있었기 때문입니다.

레벨 표에 두 트랙을 나란히 적고 같은 레벨의 급여 범위를 같게 맞춘 뒤, 태오가 관리자를 맡지 않은 채 레벨을 올렸습니다. 지금 태오는 페이지덱에서 가장 어려운 기술 문제를 맡고 다른 개발자들이 그 판단을 참고하지만, 누구의 평가도 쓰지 않습니다.

관리자가 못 되는 사람이 가는 길이라고 읽는 경우가 가장 많습니다. 관리자 쪽이 전통적인 승진이었으니 나머지가 차선처럼 보이는 것은 자연스럽습니다. 하지만 두 트랙은 위아래가 아니라 나란히 놓인 두 방향이고, 제대로 만든 회사는 같은 레벨의 급여 범위를 같게 맞춰 그 점을 못 박습니다. 차선으로 읽히기 시작하면 실무를 계속하고 싶은 사람이 원하지 않는 관리자 자리로 옮겨 가고, 애초에 이 트랙을 만든 이유가 사라집니다.

혼자 일하는 경로라고 읽는 것도 흔합니다. 이름에 개인이 들어가서 생기는 오해입니다. 여기서 개인은 혼자 일한다는 뜻이 아니라 조직을 맡지 않는다는 뜻입니다. 오히려 레벨이 올라갈수록 여러 팀에 걸친 문제를 다루게 되어 설득하고 조율하는 시간이 늘어납니다. 혼자 조용히 일하고 싶어서 이 길을 골랐다면 레벨 5 근처에서 기대와 다른 일을 하고 있는 자신을 발견하게 됩니다.