직무 레벨

직급이라는 말은 오래전부터 있었지만 오랫동안 연차의 다른 이름이었습니다. 3년을 채우면 대리가 되는 식이라 무엇을 해내면 올라가는지는 아무도 묻지 않았습니다. 묻지 않아도 시간이 지나면 올라갔기 때문입니다.

이 방식이 먼저 어긋난 곳이 소프트웨어 회사였습니다. 들어온 지 2년 된 사람이 팀에서 가장 어려운 문제를 혼자 풀고 있는데 옆자리 7년 차보다 낮은 연봉을 받는 상황이 반복됐습니다. 그러다 그 사람이 나가면서 "여기서는 잘해도 기다려야 하더라" 는 말을 남기면, 남은 사람들이 같은 계산을 시작합니다. 오래 있었다는 이유만으로 올라간 사람에게 아무도 판단을 구하지 않는, 반대 방향의 어긋남도 함께 생깁니다.

직무 레벨은 이 어긋남을 없애려고 기준을 연차에서 일로 옮긴 장치입니다. 단계마다 그 단계의 사람이 무엇을 해내는지를 문장으로 적어 두고, 그 문장대로 일하고 있으면 몇 년 차든 그 단계로 봅니다. 그래서 5년 차가 3단계에 머무는 경우도, 3년 차가 4단계인 경우도 이상한 일이 아니게 됩니다.

단계를 가르는 축은 연차도 직책도 아니고 자율성의 범위입니다. 문제를 어디까지 혼자 정의하고 어디까지 혼자 책임지는지를 봅니다.

보통 다섯에서 일곱 단계를 두고, 단계가 올라갈 때마다 다음 셋이 함께 커집니다.

1. 문제의 크기. 3단계는 주어진 과제를 혼자 끝내는 사람이고, 4단계는 무엇을 할지부터 스스로 정하는 사람이며, 5단계는 여러 팀이 걸린 문제를 맡습니다.
2. 확실성의 정도. 낮은 단계일수록 답이 정해진 일이 오고, 높은 단계일수록 답이 없는 상태에서 시작합니다.
3. 영향의 범위. 자기 일이 잘되는 수준에서, 팀의 일이 잘되는 수준으로, 회사의 방향이 달라지는 수준으로 넓어집니다.

각 단계의 설명은 형용사가 아니라 행동으로 적습니다. "주도적으로 일한다" 는 읽는 사람마다 다르게 해석되지만, "이번 분기에 무엇을 할지를 스스로 정해 제안했고 그중 하나가 실행됐다" 는 확인할 수 있습니다. 설명이 형용사뿐인 회사에서는 심사가 "그 사람 열심히 하잖아요" 로 흘러갑니다.

단계별 설명을 쓰는 것과 그것을 같은 잣대로 적용하는 것은 다른 일입니다. 관리자마다 후한 정도가 다르기 때문에, 대부분의 회사는 승진을 결정하기 전에 여러 관리자가 한자리에서 후보들을 나란히 놓고 보는 자리를 둡니다. 한 사람이 혼자 올릴 수 있게 두면 후한 관리자 밑에서만 승진이 나오고, 한두 해 지나면 같은 단계에 있는 사람들의 실제 수준이 팀마다 달라집니다.

올라가는 길이 하나가 아니라는 점도 함께 정합니다. 개인 기여자 트랙은 사람을 맡지 않고 전문성으로 올라가는 길이고, 관리자 트랙은 사람과 조직을 맡아 올라가는 길입니다. 같은 단계면 두 길의 급여 범위를 같게 둡니다.

레벨은 적어 두는 것으로 끝나지 않고 네 자리에서 실제로 쓰입니다.

1. 보상. 급여 밴드가 단계마다 붙습니다. 급여 밴드는 그 단계에 해당하는 급여 범위이고, 연봉 협상은 그 범위 안에서 이뤄집니다. 범위 밖의 숫자를 주려면 레벨을 올리거나 예외를 문서로 남겨야 합니다.
2. 채용. 채용 공고에 레벨을 적고, 면접에서 확인할 것도 그 단계의 설명에서 가져옵니다. 4단계 자리에 3단계의 질문만 하고 합격시키면 합류 반년 만에 기대가 어긋납니다.
3. 평가. 성과 평가에서 견줄 기준이 됩니다. 평가는 잘했는지만 보는 것이 아니라 지금 단계의 설명대로 일했는지를 보는 자리입니다.
4. 성장. 성장 계획을 쓸 때 다음 단계의 설명이 목표 목록이 됩니다. 지금 못 하고 있는 항목 하나를 골라 다음 분기 업무 안에서 연습할 과제를 잡습니다.

단계를 몇 개로 둘지는 회사 크기가 정합니다. 50명 회사가 아홉 단계를 두면 옆 단계끼리 설명이 구분되지 않고, 300명 회사가 세 단계만 두면 한 단계 안의 수준 차이가 너무 커져 급여 범위가 무의미해집니다.

"이번 승진 심사는 4단계 기준으로 볼게요. 5단계 사례를 가져오셔도 이번 심사에서는 안 봅니다."

심사에서 적용할 잣대가 무엇인지 먼저 못 박는 말입니다.

"레벨이 안 맞아서 이 연봉은 못 드려요. 밴드 위로 나가려면 승진 심사를 같이 올려야 해요."

금액이 아니라 단계가 먼저 정해져야 한다는 설명입니다.

"경력 7년이라고 적혀 있는데, 우리 기준으로는 3단계에 가까워 보여요."

연차가 아니라 하는 일로 단계를 판단하고 있다는 뜻입니다.

페이지덱이 개발자를 여덟 명까지 늘리면서 규원과 태오가 앉아 레벨 표를 처음 썼습니다. 어려웠던 것은 3단계와 4단계를 가르는 문장이었습니다. 처음에는 "복잡한 기능을 독립적으로 개발한다" 라고 적었는데, 이러면 거의 모두가 4단계였습니다. 문장을 "무엇을 만들지 정해 주지 않아도 문제를 찾아 제안하고, 그 제안으로 다른 사람의 일이 바뀐다" 로 고치고 나서야 실제로 둘이 갈렸습니다.

첫 심사에서 태오가 올린 후보 두 명 중 한 명만 통과했습니다. 떨어진 쪽은 맡은 일을 잘 끝내는 사람이었지만 무엇을 할지는 늘 태오가 정해 주고 있었습니다. 태오는 다음 분기에 기획 단계부터 들어오는 과제를 하나 맡겼습니다.

레벨을 연차의 다른 표기로 읽는 경우가 가장 많습니다. 예전 직급 체계가 실제로 그렇게 돌아갔고 지금도 이직 시장에서 "몇 년 차면 몇 단계" 라는 말이 오가니 굳기 쉽습니다. 하지만 제도의 전제는 정반대입니다. 시간이 아니라 지금 하는 일로 단계를 정하기 때문에, 오래 있었는데 올라가지 않는 상태가 제도의 고장이 아니라 정상 작동일 수 있습니다. 이걸 모르면 승진이 미뤄진 이유를 연차로만 따지다가 정작 무엇을 더 해야 하는지는 묻지 않은 채 한 해를 보냅니다.

레벨이 곧 직책이라는 오해도 흔합니다. 숫자가 높은 사람이 팀장이어야 할 것 같지만 둘은 다른 축입니다. 5단계 개발자가 아무도 관리하지 않고, 4단계인 사람이 팀장을 맡는 조합이 얼마든지 가능합니다. 둘을 붙여 두면 올라갈 길이 관리자 자리 하나뿐이 되고, 자리 수는 정해져 있으니 잘하는 실무자를 하고 싶지 않은 일로 밀어 넣거나 아예 올려 줄 방법이 없어집니다.