관리자 트랙

회사가 열 명이던 시절에는 트랙이라는 말이 필요 없었습니다. 모두 실무를 했고, 누가 무엇을 잘하는지 서로 알았고, 급여는 대표가 감으로 정했습니다. 마흔 명을 넘기면서 달라집니다. 면접을 보고, 분기마다 평가를 쓰고, 팀 사이에 일이 겹칠 때 조정하는 일이 생기는데 이건 누군가 시간을 통째로 내야 하는 일입니다.

진짜 문제는 그 자리를 누가 맡느냐가 아니라 그 자리 말고 올라갈 곳이 없다는 데 있었습니다. 회사가 줄 수 있는 것이 관리자 자리 하나뿐이면 잘하는 실무자에게 보답할 방법도 그것뿐입니다. 그래서 코드를 가장 잘 쓰는 사람을 팀장에 앉힙니다.

"이번에 팀 맡아 주세요. 지금 구간에서 연봉을 더 올리려면 그 방법밖에 없어요." 반년 뒤 그 사람은 하루의 대부분을 회의로 보내고, 팀은 기술 판단을 해 주던 사람을 잃고, 본인은 하고 싶지 않던 일을 하며 잘하던 일에서 멀어집니다.

관리자 트랙은 이 막다른 길을 없애려고 붙인 이름입니다. 직무 레벨은 역량과 책임 범위에 따라 나눈 등급인데, 그 등급을 올라가는 길을 하나가 아니라 둘로 그어 둡니다. 하나는 사람과 조직을 맡아 올라가는 이 트랙이고, 다른 하나는 관리를 맡지 않고 전문성으로 올라가는 개인 기여자 트랙입니다. 둘을 나란히 둔 회사는 같은 레벨이면 두 트랙의 급여 범위를 같게 맞춥니다. 금액이 다르면 문서에 길을 둘 적어 둬도 사람들은 한 길만 봅니다.

이 트랙에서 올라간다는 것은 맡는 사람과 조직의 범위가 넓어진다는 뜻입니다. 자기 손으로 내는 산출물이 늘어나는 것이 아닙니다. 단계는 보통 셋으로 놓습니다.

1. 팀장 — 실무자 다섯에서 여덟 명을 맡습니다. 한 관리자가 맡는 인원 수를 관리 범위라고 부르는데, 이 수가 셋을 밑돌면 관리자가 실무로 되돌아가 팀원의 일을 뺏고, 열둘을 넘기면 개별 대화가 형식만 남습니다.
2. 관리자의 관리자 — 팀장 서넛을 맡습니다. 여기서부터는 실무자와 직접 일하지 않고 팀장을 통해 일합니다. 판단의 대상도 코드나 화면이 아니라 사람 배치와 일의 우선순위로 바뀝니다.
3. 부문장 — 조직 전체와 예산을 맡습니다. 무엇을 만들지보다 누구를 어디에 두고 어느 팀을 몇 명으로 굴릴지를 정하는 자리입니다.

단계가 올라갈수록 성과를 재는 방식이 바뀝니다. 실무자의 성과 평가는 그 사람이 분기 동안 끝낸 일을 놓고 씁니다. 관리자는 자기 손으로 만든 것이 하나도 없어도 팀이 낸 결과가 자기 결과이고, 팀이 못 내면 본인이 아무리 바빴어도 그건 성과가 아닙니다. 팀원 한 명이 반년 만에 혼자 기능을 끝내게 됐다면 그것도 관리자의 성과 칸에 적힙니다.

시간이 어디로 가는지도 함께 바뀝니다. 개발자가 팀장이 되면 코드를 쓰는 시간이 주 30시간에서 다섯 시간 안팎으로 줄고, 빈자리를 개별 대화, 면접, 다른 팀과의 조율, 평가 문서 작성이 채웁니다. 이 교환을 받아들일 수 있느냐가 트랙을 고르는 실제 기준입니다.

이 말이 실제로 오가는 자리는 네 군데입니다.

1. 승진 심사 — 승진은 더 높은 레벨이나 역할로 올라가는 것인데, 두 트랙은 심사에서 모으는 사례가 다릅니다. 한쪽은 어려운 문제를 푼 기록을, 다른 쪽은 사람을 키우고 팀을 굴린 기록을 냅니다.
2. 개별 대화 — 1on1은 관리자와 구성원이 정기적으로 갖는 대화입니다. 트랙 이야기는 대개 여기서 처음 나옵니다. 자리가 빈 뒤에 묻는 것이 아니라 한두 해 전에 묻습니다.
3. 성장 계획 — 성장 계획은 어디로 가고 싶은지와 지금 무엇이 모자란지를 적어 둔 문서입니다. 어느 트랙으로 갈지가 맨 윗줄에 적히고, 그 아래 과제가 그 선택에 맞춰 정해집니다.
4. 채용 공고 — 같은 자리를 뽑아도 관리자 트랙이라고 적힌 공고는 지원자에게 설계 시간이 거의 없다는 사실을 미리 알립니다.

트랙은 한 번 고르면 끝나는 선택이 아닙니다. 팀장을 2년 하고 다시 실무로 돌아오는 경우가 드물지 않고, 그것을 실패로 적지 않는 것이 이 제도의 조건입니다. 돌아오는 길을 막아 두면 사람들은 애초에 옮기지 않거나, 안 맞는 자리에 남아 팀까지 함께 멈춥니다.

"저는 관리자 트랙 생각이 없어요. 지금 트랙에서 다음 레벨로 가고 싶습니다."

승진을 마다하는 말이 아니라 올라가는 길을 다른 쪽으로 잡겠다는 선언입니다.

"이 자리는 관리자 트랙 레벨 5예요. 직접 설계하는 시간은 거의 없다고 보셔야 합니다."

채용 공고나 면접에서 나오는 말로, 뽑는 자리가 실무직이 아님을 미리 알립니다.

"팀장 1년 해 보고 안 맞으면 돌아와도 된다고 미리 적어 둡시다."

트랙 전환을 되돌릴 수 있게 만들어 두자는 제안입니다.

페이지덱에서는 개발자가 여섯 명이 되면서 이 대화가 처음 열렸습니다. 규원이 태오에게 팀을 맡아 볼 생각이 있는지 물었고, 태오는 이틀 뒤에 지금은 아니라고 답했습니다. 규원이 그 답을 받은 뒤에 한 일은 다른 사람을 찾는 것이 아니라, 태오가 실무로 계속 올라갈 수 있는 레벨 표를 먼저 만드는 것이었습니다. 표가 없으면 다음에 같은 질문을 받았을 때 답이 달라질 수밖에 없기 때문입니다.

관리자 트랙을 더 높은 트랙으로 읽는 경우가 가장 많습니다. 관리자가 평가를 쓰고 예산을 나누고 임원 회의에 들어가니 권한이 커 보이는 것은 당연합니다. 하지만 두 트랙은 위아래가 아니라 나란히 놓인 길이고, 같은 레벨이면 급여 범위도 심사 난이도도 같게 설계합니다. 위아래로 읽히기 시작하면 관리에 관심이 없는 사람까지 트랙을 옮기고, 2년 뒤에는 팀도 본인도 잃은 상태로 되돌아옵니다.

관리를 맡으면 실무를 몰라도 된다는 오해도 자주 봅니다. 실무 시간이 줄어드는 것은 사실이니 그렇게 읽히기 쉽습니다. 그러나 이 트랙의 관리자는 일정이 왜 밀렸는지, 지금 고치자는 제안이 반나절짜리인지 두 주짜리인지를 스스로 가늠해야 하는 자리입니다. 그 감각이 없으면 팀원이 말하는 것을 그대로 옮기는 일만 하게 되고, 조율해야 할 자리에서 아무것도 조율하지 못합니다.