최고 매출 책임자

회사가 작을 때는 매출을 만드는 사람이 한 팀입니다. 그런데 고객이 늘면 매출은 여러 팀을 거쳐서 만들어집니다. 광고와 콘텐츠로 문의가 들어오고, 영업이 그 문의를 계약으로 바꾸고, 고객 성공이 그 고객을 다음 해에도 붙잡습니다. 세 조직의 장이 각자 대표에게 보고하기 시작하면 이상한 일이 벌어집니다.

분기 목표를 못 채운 날의 회의가 그 장면입니다. 마케팅은 문의 건수 목표를 120퍼센트 채웠다고 말합니다. 영업은 들어온 문의의 질이 나빠서 검증 단계에서 절반이 걸러졌다고 말합니다. 고객 성공은 신규 계약이 늘긴 했는데 기존 고객 해지가 그만큼 나서 순증이 0이라고 말합니다. 셋 다 자기 숫자는 달성했고, 회사 숫자만 미달입니다.

이 회의가 반복되는 이유는 책임이 조각나 있기 때문입니다. 아무도 거짓말을 하지 않았는데 매출 하나를 통째로 책임지는 사람이 없습니다. 최고 매출 책임자는 그 빈자리를 메우려고 만든 직책입니다. 문의 건수도 계약 건수도 해지율도 아닌 매출 총액 하나를 들고, 세 조직을 같은 목표에 맞춰 놓는 것이 이 사람의 일입니다.

하루의 대부분은 숫자를 읽고, 그 숫자 뒤에 있는 거래를 하나씩 들여다보는 데 씁니다. 일이 반복되는 순서로 늘어놓으면 다섯 가지입니다.

1. 파이프라인 점검. 세일즈 파이프라인은 진행 중인 거래를 단계별로 늘어놓은 표입니다. 이번 분기 목표가 12억인데 제안 단계 이후 금액이 8억밖에 없으면 남은 4억을 어디서 만들지를 그 자리에서 정합니다.
2. 큰 거래 동행. 연 2억이 넘는 계약은 상대 쪽에서도 임원이 나옵니다. 담당자가 혼자 들어가면 그 자리에서 결정이 나지 않으므로 직급을 맞춰 함께 들어갑니다.
3. 목표 배분. 분기 총액을 팀과 개인에게 나눕니다. 담당자 여섯 명에게 2억씩 똑같이 나누는 게 아니라, 맡은 고객군과 입사 시점을 따져 신입에게는 낮게 잡습니다.
4. 채용 계획. 어느 자리를 몇 명 더 둘지 정합니다. AE 한 명이 분기 3억을 닫는다면 다음 분기 목표를 6억 올리려면 두 명이 필요하고, 그 두 명에게 미팅을 만들어 줄 SDR도 함께 늘려야 합니다.
5. 경영진 보고. 대표와 이사회에 이번 분기 전망을 숫자로 냅니다. 여기서 부른 숫자가 채용 예산과 마케팅 예산의 근거가 됩니다.

가장 오래 걸리는 것은 1번입니다. 파이프라인에 적힌 금액과 실제로 들어올 금액이 다르기 때문입니다. 담당자는 자기 거래를 낙관적으로 적는 쪽으로 기울기 마련이라, 단계마다 실제 성사율을 곱해 다시 계산합니다. 제안 단계 성사율이 예년에 40퍼센트였다면 그 단계의 10억은 4억으로 읽습니다.

직속으로는 매출을 만드는 세 조직의 장이 있고, 옆으로는 대표와 재무, 제품이 상대입니다. 자리마다 주고받는 것이 다릅니다.

영업 조직 안에서는 BDR과 SDR이 첫 미팅을 만들고, AE가 그 미팅을 계약까지 끌고 가고, 세일즈 엔지니어가 고객의 기술 질문과 보안 점검표를 받아 냅니다. 계약이 끝난 고객사는 AM이 이어받아 다음 해 재계약을 맡습니다. 최고 매출 책임자는 이 네 자리의 비율을 정합니다. SDR을 늘리면 미팅이 늘고, AE를 늘리지 않으면 그 미팅이 그대로 쌓여 썩습니다.

숫자를 대는 쪽은 세일즈 오퍼레이션입니다. 영업팀이 쓰는 고객 관리 도구를 정리하고 단계별 성사율을 집계하는 자리라서, 최고 매출 책임자가 회의에서 읽는 숫자는 대부분 여기서 나옵니다. 이 자리가 비어 있으면 임원이 직접 엑셀을 여는 일이 벌어지고, 그러면 앞의 다섯 가지 일 중 뒤쪽 셋이 밀립니다.

밖으로는 마케팅과 매주 마주 앉습니다. 다투는 지점은 거의 언제나 같습니다. 마케팅은 문의 건수로 성과를 재고 영업은 계약 금액으로 성과를 재기 때문에, 같은 분기를 두고 한쪽은 성공했다고 하고 한쪽은 실패했다고 합니다. 이 눈금을 맞추는 것이 이 자리가 존재하는 이유이기도 합니다.

"이번 분기는 CRO가 직접 들고 가는 건이 세 개입니다."

금액이 크거나 막혀 있는 거래를 임원이 직접 맡았다는 뜻입니다.

"신규는 목표를 넘겼는데 순증이 안 나옵니다. 해지 쪽을 보셔야 할 것 같아요."

새 계약만 봐서는 안 되고 빠져나간 고객까지 합쳐야 한다는 지적입니다.

"마케팅 목표를 문의 건수에서 파이프라인 금액으로 바꾸겠습니다."

두 조직이 서로 다른 눈금으로 성과를 재던 것을 하나로 합치겠다는 선언입니다.

페이지덱에서는 규원이 대표를 맡으면서 매출 조직까지 직접 보고 있었습니다. 구성원이 45명이 되고 영업과 마케팅과 고객 성공이 각각 팀을 이루자 회의가 길어졌습니다. 수아가 이번 분기 계약 금액을 보고하고, 현우가 문의 건수를 보고하고, 두 숫자를 이어 붙이는 일은 규원이 회의가 끝난 뒤 혼자 했습니다.

바뀐 것은 세 조직의 목표를 하나로 묶은 뒤입니다. 마케팅의 목표를 문의 건수에서 검증을 통과한 파이프라인 금액으로 바꾸자, 현우가 광고를 1인 사업자 대신 구성원 서른 명이 넘는 회사 쪽으로 옮겼습니다. 문의 건수는 절반으로 줄었고 수아가 닫은 계약 금액은 늘었습니다. 최고 매출 책임자라는 자리가 하는 일이 이 조정입니다.

영업 총괄의 새 이름으로 읽는 경우가 가장 많습니다. 영업 조직에서 가장 높은 사람이 승진해 달게 되는 직함처럼 보이니 그렇게 읽기 쉽습니다. 하지만 두 자리는 맡는 범위가 다릅니다. 영업 총괄은 계약을 닫는 데까지 책임지고, 최고 매출 책임자는 문의가 들어오는 앞쪽과 고객이 남는 뒤쪽까지 함께 책임집니다. 이 차이를 모르고 영업만 아는 사람을 앉히면 마케팅과 고객 성공은 예전처럼 따로 돌고, 직함만 바뀐 채 분기마다 같은 회의가 반복됩니다.

작은 회사가 이 자리를 일찍 만들면 매출이 는다는 것도 자주 보이는 오해입니다. 경력자를 데려오면 그 사람의 방법과 인맥이 따라온다고 기대하기 때문입니다. 실제로는 묶을 조직이 있어야 묶는 사람이 쓸모가 있습니다. 영업 담당자가 두 명이고 마케팅이 한 명인 회사에서는 조정할 것이 없어서 이 사람이 결국 큰 거래를 직접 뛰는 담당자가 됩니다. 인건비는 임원만큼 나가고 하는 일은 담당자 한 명분인 상태가 되고, 대개 1년을 못 채우고 헤어집니다.