세일즈 벨로시티

영업 숫자를 따로따로 보던 시절에는 무엇을 먼저 고쳐야 하는지 답이 없었습니다. 회의에서 네 사람이 각자 다른 숫자를 들고 옵니다. 한 사람은 거래 수가 모자란다고 하고, 한 사람은 성사 비율이 낮다고 하고, 한 사람은 계약 금액이 작다고 하고, 한 사람은 너무 오래 걸린다고 합니다.

네 말이 다 맞습니다. 그래서 회의는 결론 없이 끝납니다. 어느 항목을 5퍼센트 고치는 것이 다른 항목을 20퍼센트 고치는 것보다 나은지 견줄 방법이 없기 때문입니다. 대개는 가장 손대기 쉬운 쪽을 고치고, 그 자리는 명단을 늘리는 일이 차지합니다. 늘린 만큼 성사 비율이 떨어지면 결과는 그대로입니다.

세일즈 벨로시티는 그 네 숫자를 한 식에 넣어 비교 가능하게 만든 값입니다. 하나를 고쳤을 때 하루치 매출이 얼마 오르는지를 계산해 보면, 어디에 손대는 것이 이득인지가 회의 전에 정해집니다.

진행 중인 거래 수에 평균 계약 금액과 성사 비율을 곱하고, 그 값을 소요 기간으로 나눕니다.

들어가는 네 값은 이렇습니다.

1. 진행 중인 거래 수 — 지금 파이프라인에 올라 있는 건수입니다. 예산과 의사가 확인된 건만 셉니다.
2. 거래 한 건당 평균 금액인 평균 계약 규모 — 지난 분기 성사 금액을 건수로 나눈 값입니다.
3. 진행한 거래 중 성사된 비율인 수주율 — 스무 건을 진행해 여섯 건을 따냈으면 30퍼센트입니다.
4. 첫 접촉부터 계약까지 걸리는 기간인 세일즈 사이클 — 일수로 씁니다.

계산해 보면 이렇습니다. 거래 60건, 평균 계약 규모 1,300만 원, 수주율 30퍼센트, 사이클 60일이면 60에 1,300만 원과 0.3을 곱해 2억 3,400만 원이 나오고, 이것을 60으로 나눠 하루 390만 원이 됩니다. 분기 90일로 치면 3억 5,100만 원입니다.

값 하나만으로는 쓸모가 없습니다. 이 식이 하는 일은 항목끼리 견주는 것입니다. 위 예에서 수주율을 30퍼센트에서 36퍼센트로 올리면 하루 468만 원이 됩니다. 사이클을 60일에서 50일로 줄여도 똑같이 468만 원입니다. 성사 비율을 5분의 1 올리는 일과 기간을 6분의 1 줄이는 일이 같은 값을 낸다는 뜻이고, 둘 중 어느 쪽이 실제로 더 쉬운지를 팀이 압니다.

네 값이 서로 붙어 있다는 점은 주의해야 합니다. 거래 수를 두 배로 늘리려고 명단 기준을 느슨하게 하면 수주율이 함께 떨어져 결과가 그대로입니다. 한 항목만 움직였다고 가정한 계산은 계획에만 쓰고, 실제로 움직인 뒤에는 네 값을 다시 다 재 봅니다.

절대값에 기준이 없습니다. 파는 물건과 고객 규모가 값을 정하므로 다른 회사 값과 견주는 것은 뜻이 없습니다.

읽을 때 보는 것은 셋입니다.

1. 같은 조건에서의 변화입니다. 분기마다 같은 방식으로 재서 하루치 값이 오르는지를 보고, 올랐으면 네 항목 가운데 어느 것이 움직였는지까지 적어 둡니다. 거래 수만 늘어 값이 올랐다면 담당자를 더 뽑은 결과일 수 있어 한 사람당 값으로 다시 봅니다.
2. 항목별 기여입니다. 이 식의 쓸모가 여기 있습니다. 네 항목 가운데 지난 분기에 가장 나빠진 것과 가장 손대기 쉬운 것을 찾습니다. 둘이 다르면 손대기 쉬운 쪽부터 합니다.
3. 세그먼트별로 나눈 값입니다. 팀 단위 계약과 기업 계약의 사이클이 34일과 90일로 다르면 섞은 값은 어느 쪽 계획에도 쓸 수 없습니다. 목표 대비 거래가 몇 배 쌓여 있는지를 보는 파이프라인 커버리지와 함께 보면 지금 파이프라인이 다음 분기 목표를 지탱하는지도 같이 나옵니다.

이 값을 담당자 개인에게 걸지는 않습니다. 네 항목 가운데 담당자가 혼자 움직일 수 있는 것은 많지 않습니다. 평균 계약 규모는 값 정책에 걸려 있고 사이클은 고객사 절차에 걸려 있습니다. 개인 목표는 배정된 매출 목표인 쿼터로 걸고, 이 값은 조직이 무엇을 고칠지 정하는 데 씁니다.

"하루 390만인데 수주율만 6퍼센트 올려도 468만입니다. 명단 늘리는 것보다 이쪽이 빠릅니다."

식에 넣어 두 방안을 견준 말입니다.

"벨로시티는 올랐는데 사람이 두 배 늘었어요. 한 사람당으로 다시 봅니다."

값이 오른 이유를 확인하는 말입니다.

"기업 계약과 팀 계약을 섞어서 계산했더니 아무 데도 못 쓰겠어요."

세그먼트를 나누지 않아 값이 무의미해진 상황입니다.

페이지덱에서는 규원이 분기마다 이 값을 두 갈래로 나눠 냅니다. 팀 단위 계약과 기업 계약입니다. 지난 분기에는 팀 계약의 하루치 값이 떨어졌는데, 네 항목을 놓고 보니 거래 수와 금액은 그대로이고 수주율이 32퍼센트에서 24퍼센트로 내려가 있었습니다.

원인은 명단이었습니다. 현우가 새로 붙인 광고에서 들어온 회사들이 구성원 20명대에 몰려 있었고, 그쪽은 계약은 되지만 성사 비율이 낮았습니다. 그래서 고친 것은 영업 방식이 아니라 명단 기준이었습니다. 이 식이 없었으면 성사 비율이 낮다는 사실만 보고 담당자의 협상 방식을 손댔을 것입니다.

값이 오르면 좋아진 것이라고 읽는 경우가 많습니다. 하루치 매출이 늘었으니 자연스러운 해석입니다. 하지만 거래 수는 사람을 더 뽑거나 명단을 늘리면 오르고, 그 두 가지에는 비용이 붙습니다. 담당자를 둘에서 넷으로 늘려 값이 두 배가 됐다면 효율은 그대로이고 인건비만 두 배입니다. 조직의 개선인지 확인하려면 한 사람당 값으로 나눠 봐야 합니다.

식을 목표로 거는 것도 흔한 실수입니다. 네 항목이 한 식에 들어 있으니 그 값을 올리라고 지시하면 네 가지가 다 나아질 것 같습니다. 실제로는 가장 쉽게 움직이는 항목이 먼저 움직입니다. 사이클이 분모라서 기간을 줄이는 것이 값을 가장 빨리 올리는데, 기간을 줄이라는 지시를 받은 담당자는 오래 걸릴 큰 거래를 아예 열지 않는 쪽으로 갑니다. 그러면 평균 계약 규모가 함께 내려가 값은 제자리이고 매출은 줄어듭니다. 이 식은 무엇을 고칠지 고르는 데 쓰고, 성과 목표는 항목 하나에 따로 겁니다.