샌드배깅

파이프라인은 자동으로 채워지는 기록이 아닙니다. 담당자가 손으로 채웁니다. 어느 거래를 올릴지, 어느 단계에 둘지, 언제 닫힐 것으로 적을지를 사람이 판단합니다.

그 사람에게 걸린 보상이 그 판단을 바꿉니다. 목표를 채우면 수당이 나오고 못 채우면 안 나오는 구조에서, 이번 분기를 이미 채운 담당자가 마지막 주에 들어온 계약을 보면 선택지가 둘 생깁니다. 지금 닫아 이번 분기 초과 실적으로 두는 것과, 다음 달 첫 주로 넘겨 다음 분기를 편하게 시작하는 것입니다. 초과분에 붙는 수당이 적거나 없으면 두 번째가 합리적인 판단입니다.

회사 쪽에서 보면 결과가 나쁩니다. 이번 분기 예측은 실제보다 낮게 맞고, 다음 분기는 첫 주부터 부풀려진 숫자로 시작합니다. 두 분기가 다 어긋나서 인원과 예산을 어디에 붙일지 정할 근거가 사라집니다.

샌드배깅이라는 이름은 그 행동에 이름을 붙여 보상 설계의 문제로 옮겨 놓으려고 생긴 것입니다. 개인을 탓하는 말로 쓰면 아무것도 바뀌지 않습니다. 같은 규칙 아래 다른 사람도 같은 선택을 합니다.

나타나는 방식은 셋입니다. 앞의 둘은 목표를 정하는 자리에서, 마지막 하나는 분기 마지막 주에 나옵니다.

1. 목표를 낮게 받아 둡니다. 담당자에게 배정하는 매출 목표인 쿼터를 정할 때 담당자가 파이프라인을 실제보다 얇게 설명합니다. 맡은 고객 범위에서 나올 수 있는 금액을 낮춰 말하면 배정되는 목표가 내려갑니다. 목표가 1억 3천만 원 대신 1억 원으로 정해지면 같은 실적으로 달성률이 올라갑니다.
2. 파이프라인에 덜 올립니다. 예산과 의사가 확인돼 관리 대상이 된 기회로 올리지 않고 자기 메모에만 둡니다. 올리는 순간 예측에 들어가고 못 닫으면 설명해야 하기 때문입니다. 올리지 않으면 닫았을 때만 나타나서 항상 좋은 소식이 됩니다.
3. 닫을 수 있는 거래를 미룹니다. 서명 날짜를 다음 달로 조정하거나, 고객에게 다음 주에 처리하자고 제안합니다. 기록상으로는 거래가 아직 진행 중인 것으로 남습니다.

셋 다 거짓 기록이 아니라는 점이 이 행동의 성격을 보여 줍니다. 파이프라인에 올리지 않은 거래는 규정 위반이 아니고, 서명 날짜를 조정하는 일에는 고객 사정이라는 설명이 언제나 붙습니다. 그래서 적발로 다루기 어렵습니다.

이득이 어디서 나오는지를 보면 원인이 보입니다. 성과에 따라 지급하는 커미션이 달성률 100퍼센트에서 끊기면 초과 실적에는 값이 없습니다. 반대로 다음 분기 첫 주에 닫히는 계약은 그 분기 달성률을 올려 주고, 그 달성률이 다시 수당 구간을 결정합니다. 같은 계약이 놓이는 자리에 따라 담당자가 받는 돈이 달라지는 구조라면, 자리를 옮기는 것이 담당자의 일 가운데 하나가 됩니다.

이 말이 실제로 오가는 자리는 셋입니다.

1. 목표를 배정하는 자리입니다. 분기 첫 2주에 쿼터를 정할 때, 담당자가 말하는 파이프라인 규모와 기록에 남은 규모를 대조합니다. 두 값이 다르면 그 차이를 묻습니다.
2. 예측 회의입니다. 파이프라인을 근거로 다음 기간 매출을 추정하는 매출 예측이 매 분기 실제보다 낮게 나오는 담당자가 있으면 이 행동을 의심합니다. 한 번 낮은 것은 운이고 네 분기 연속 낮은 것은 방식입니다.
3. 분기 마지막 주입니다. 이미 목표를 채운 담당자의 거래가 갑자기 다음 달로 옮겨지는지를 봅니다. 거래가 지금 어디까지 왔는지 나타내는 딜 단계가 계약 직전에서 멈춘 채 날짜만 뒤로 밀리는 것이 신호입니다.

찾아내는 방법보다 없애는 방법이 중요합니다. 손대는 곳은 수당 규칙입니다. 초과분에 더 높은 비율을 붙이면 미룰 이유가 사라집니다. 목표를 정할 때 담당자의 설명 대신 기록에 남은 파이프라인을 쓰는 것도 같은 효과를 냅니다. 그리고 예측 정확도 자체를 성과로 세면, 낮게 불러 쉽게 넘기는 방식에 값이 붙지 않습니다.

반대쪽으로 지나치면 다른 문제가 생깁니다. 예측을 높게 부르라고 압박하면 담당자는 닫히지 않을 거래를 올리고, 그러면 예측은 이번에 반대 방향으로 빗나갑니다. 필요한 것은 높은 예측이 아니라 맞는 예측입니다.

"이번 분기에 닫을 수 있는 건데 왜 다음 달로 잡았어요?"

날짜가 옮겨진 이유를 확인하는 말입니다.

"저 담당자 예측은 네 분기 연속 실제보다 낮았어요. 우연이 아닙니다."

한 번이 아니라 패턴이라는 판단입니다.

"초과분 수당을 붙였더니 마지막 주에 넘어가는 건이 없어졌어요."

규칙을 고쳐 행동이 바뀐 결과입니다.

페이지덱에서는 지난해 이 일이 한 번 있었습니다. 수아가 분기 마지막 주에 들어온 2천만 원짜리 계약의 서명을 다음 달 둘째 날로 잡았습니다. 고객 쪽 사정이라는 설명이 붙었고 실제로 그런 사정도 있었습니다. 다만 같은 일이 그 전 분기에도 있었습니다.

규원이 고친 것은 수아가 아니라 수당 규칙이었습니다. 달성률 100퍼센트를 넘긴 초과분에 비율을 1.5배로 올렸습니다. 그 뒤 두 분기 동안 마지막 주에 옮겨진 거래가 없었습니다. 함께 바꾼 것이 하나 더 있습니다. 쿼터를 정할 때 담당자가 말하는 파이프라인 대신 기록에 남은 금액을 쓰기로 한 것입니다.

샌드배깅을 거짓 보고로 여기는 경우가 많습니다. 숫자를 실제와 다르게 말하는 것처럼 보이니 그렇게 읽힙니다. 하지만 이 행동에는 틀린 기록이 없습니다. 파이프라인에 올리지 않은 거래는 규정을 어긴 것이 아니고, 서명 날짜를 조정하는 일은 고객과 합의한 결과입니다. 거짓으로 다루면 담당자는 방어하고 원인은 그대로 남습니다. 규칙 안에서 자기 이득을 따른 행동으로 보는 쪽이 고칠 자리를 정확히 가리킵니다.

사람을 바꾸면 해결된다고 생각하는 것도 흔합니다. 특정 담당자의 예측이 계속 낮으면 그 사람의 태도 문제처럼 보입니다. 그런데 같은 수당 규칙 아래 새로 들어온 담당자도 두 분기 안에 같은 선택을 배웁니다. 옆자리에서 초과 실적에 아무 값이 붙지 않는 것을 보기 때문입니다. 바꿔야 할 것은 사람이 아니라 초과분에 값을 붙이지 않은 규칙이고, 그 규칙을 그대로 둔 채 사람만 바꾸면 반년 뒤에 같은 대화를 다시 합니다.