공헌이익

매출은 느는데 통장은 줄어드는 상태를 설명하기 어려웠던 시기가 있습니다. 지난 분기보다 고객이 30퍼센트 늘었다고 보고하는 자리에 적자 폭도 같이 늘었다는 숫자가 나란히 놓입니다. 성장하니 괜찮다고 말하고 싶은데 근거가 없고, 위험하다고 말하려 해도 어디가 위험한지 짚을 수가 없습니다.

원인은 비용을 한 덩어리로 봤다는 데 있었습니다. 지난달에 쓴 돈이 2억이라면 그 2억은 고객이 100곳이든 200곳이든 비슷하게 나가는 돈과 고객이 늘어난 만큼 같이 늘어나는 돈이 섞인 값입니다. 사무실 임차료와 개발자 급여는 앞쪽, 서버 사용료와 결제 수수료는 뒤쪽입니다. 둘을 섞어 놓으면 고객 한 곳을 더 받았을 때 얼마가 남는지 계산할 방법이 없습니다.

그래서 투자 검토 자리에서 자주 나오던 질문이 "고객 한 곳을 더 받으면 돈이 남습니까" 였습니다. 비율로 답하면 남는다는 사실은 전해도 얼마가 남는지는 전해지지 않습니다. 공헌이익은 이 질문에 금액으로 답하는 값입니다. 고객 한 곳이 고정비를 갚는 데 얼마를 보태는지 알면 몇 곳을 받아야 적자가 끝나는지까지 바로 이어집니다.

한 단위의 매출에서 그 단위 때문에 생긴 변동비를 뺍니다. 단위는 사업에 따라 주문 한 건일 수도 있는데 구독 사업에서는 보통 고객사 한 곳입니다.

1. 그 단위가 한 달에 내는 금액을 적습니다. 페이지덱의 팀 요금제 고객이라면 월 40만 원입니다.
2. 그 고객 때문에 늘어나는 비용만 골라 뺍니다. 서버와 저장 공간 6만 원, 결제 대행 수수료 1만 2천 원, 그 고객을 맡는 지원 인력의 인건비 2만 8천 원을 더해 10만 원입니다.
3. 남은 30만 원이 공헌이익입니다. 매출로 나눈 75퍼센트는 공헌이익률이라 부릅니다.

고르는 기준은 하나입니다. 고객이 한 곳 늘 때 같이 늘면 변동비, 늘지 않으면 고정비입니다. 개발자 급여는 고객이 101곳이 돼도 그대로라 고정비이고, 서버 사용료는 데이터가 쌓인 만큼 올라가니 변동비입니다. 애매한 항목은 지난 반년 동안 고객 수와 함께 움직였는지를 보고 정합니다.

이 값이 가장 먼저 쓰이는 자리는 손익분기점 계산입니다. 벌어들인 돈과 쓴 돈이 같아져 적자를 벗어나는 지점인데, 고정비를 공헌이익으로 나누면 바로 나옵니다. 페이지덱의 고정비가 월 9,000만 원이고 고객 한 곳이 30만 원을 보탠다면 300곳입니다. 지금 180곳이라면 120곳이 더 필요하다는 뜻이고, 이 숫자가 그대로 영업 목표의 근거가 됩니다.

고정비가 늘면 계산은 다시 합니다. 사람을 열 명 더 뽑아 고정비가 1억 2,000만 원이 되면 손익분기점은 400곳으로 올라갑니다. 채용을 결정할 때 고객을 몇 곳 더 받아야 그 결정을 감당하는지가 같이 계산된다는 뜻입니다.

금액보다 매출에서 차지하는 비율을 먼저 봅니다. 월 30만 원이 남는다는 사실만으로는 좋은지 알 수 없습니다. 40만 원을 받아 30만 원이 남으면 75퍼센트지만, 200만 원을 받아 30만 원이 남으면 15퍼센트라 사업의 모양이 전혀 다릅니다.

소프트웨어 구독 사업에서는 70에서 85퍼센트 사이가 흔합니다. 한 번 만든 제품을 여러 고객이 나눠 쓰니 고객이 늘어도 늘어나는 비용이 적습니다. 이 값이 40퍼센트대라면 대개 둘 중 하나입니다. 고객마다 사람이 붙어 설정을 대신해 주고 있거나, 요금제가 사용량을 못 따라가서 많이 쓰는 고객의 서버비를 물어 주고 있는 경우입니다.

값이 0 이하로 내려가면 성격이 달라집니다. 고객을 받을수록 손해가 커지는 상태라 영업을 멈추는 편이 이익입니다. 초기 사업에서 드문 일이 아닙니다. 무료 구간의 사용량이 크거나, 대형 고객에게 값을 크게 깎아 주고 지원 인력까지 붙이면 그 고객의 공헌이익은 마이너스로 내려갑니다. 이때 할 일은 판매를 늘리는 쪽이 아니라 요금을 고치는 쪽입니다.

CAC 회수 기간과 이어 보면 쓸모가 한 번 더 생깁니다. 고객 한 곳을 데려오는 데 쓴 고객 획득 비용을 그 고객이 매달 남기는 이익으로 나눠 몇 달 만에 본전을 찾는지 세는 값인데, 나누는 자리에 들어가는 숫자가 공헌이익입니다. 획득 비용 360만 원에 공헌이익이 월 30만 원이면 열두 달, 40만 원으로 올리면 아홉 달입니다.

"이 요금제는 공헌이익이 마이너스예요. 지금 구조로는 팔수록 손해입니다."

받는 돈보다 그 고객 때문에 나가는 변동비가 커서 요금을 고쳐야 한다는 뜻입니다.

"고정비가 9,000만 원이니까 한 곳당 30만 원이면 300곳에서 손익이 맞습니다."

공헌이익을 손익분기점 계산에 넣어 목표 고객 수를 뽑은 말입니다.

"대형 고객 할인은 공헌이익률 60퍼센트까지만 내려가게 잡죠."

값을 깎아 주되 한 곳이 보태는 몫에 하한선을 긋자는 제안입니다.

페이지덱이 기업 고객 한 곳과 연 계약을 앞두고 있을 때 이 숫자가 회의 주제가 됩니다. 수아가 가져온 조건은 정가의 절반에 전담 담당자를 붙이는 안이고, 금액이 크니 매출로만 보면 반가운 계약입니다. 규원이 확인하는 것은 그 조건에서 한 곳이 얼마를 보태느냐입니다. 전담 인력의 인건비는 그 고객 때문에 생기는 비용이라 변동비로 들어가고, 계산해 보면 공헌이익률이 30퍼센트대로 내려앉습니다.

결론이 계약을 접는 쪽으로 나지는 않았습니다. 대신 전담 지원을 첫 석 달로 한정하고 그 뒤에는 일반 지원으로 옮기는 조건이 붙었습니다. 매출 규모만 보고 있었다면 나오지 않았을 조정입니다.

공헌이익이 플러스면 흑자라고 읽는 경우가 가장 많습니다. 이익이라는 말이 붙어 있으니 남는 돈처럼 들립니다. 하지만 이 값은 고정비를 갚기 전의 금액이고, 이름에 든 공헌도 고정비를 갚는 데 보탠다는 뜻입니다. 고객 100곳에서 3,000만 원이 모여도 고정비가 9,000만 원이면 그 달은 6,000만 원 적자입니다. 이 값만 보고 흑자로 넘어가면 현금이 언제 바닥나는지를 놓칩니다.

변동비를 서버비로만 잡는 것도 흔한 실수입니다. 청구서가 따로 오니 세기 쉽기 때문입니다. 그런데 결제 대행 수수료, 고객마다 붙는 지원 인력의 시간, 계약마다 나가는 외부 도구 사용료도 고객이 늘면 같이 늘어납니다. 이것들을 빼놓으면 공헌이익률이 10에서 20퍼센트 높게 잡히고, 그 숫자로 세운 손익분기점은 실제보다 훨씬 가깝게 보입니다. 300곳이면 된다고 계획했는데 380곳에서야 적자를 벗어나는 식입니다.