SaaS 재무 지표

한 번 팔고 끝나는 사업에서는 이번 달 얼마를 팔았는지만 알면 대체로 상황이 파악됩니다. 신발 1,000켤레를 팔아 1억을 벌었다면 다음 달은 다시 0에서 시작합니다. 이 방식에 맞춰 만들어진 숫자가 매출, 매출원가, 영업이익이고 회계 장부의 칸도 여기에 맞춰져 있습니다.

구독으로 파는 SaaS 에서는 같은 문장이 다른 뜻이 됩니다. 이번 달에 1억을 팔았다는 말은 다음 달에도 그다음 달에도 1억이 들어온다는 뜻입니다. 그런데 장부는 이 차이를 보여 주지 못합니다. 1월에 연간 계약으로 1억 2천을 통째로 받았어도 1월 매출로 잡히는 금액은 1천이고, 나머지 1억 1천은 아직 제공하지 않은 열한 달치 서비스에 대한 빚으로 적힙니다. 반대로 매달 결제하는 고객이 아무리 늘어도 장부에는 그달 몫만 나타납니다.

그래서 회의가 자주 어긋났습니다. 대표가 이번 달 얼마 벌었냐고 물으면 재무는 장부상 매출 3천만 원을 읽고, 영업은 이번 달에 계약한 금액 1억 8천을 읽고, 개발은 실제로 돈을 내고 쓰는 계정이 몇 개인지를 셌습니다. 세 숫자 모두 틀리지 않았는데 같은 질문에 대한 답이 아니었습니다. 같은 자리에서 다음 달 매출을 예측하려 해도 근거로 삼을 줄이 없었습니다.

투자 심사 자리에서도 같은 문제가 생겼습니다. 심사역이 보려는 것은 지난해 얼마를 벌었는지가 아니라 지금 매달 들어오는 돈이 얼마이고 그것이 어느 속도로 자라는지였는데, 재무제표에는 그 줄이 없었습니다. 회사마다 자기 방식으로 계산한 숫자를 들고 가니 같은 업종의 두 회사를 나란히 놓고 볼 수도 없었습니다. 어떤 회사는 일회성 구축비를 포함해 매달 들어오는 돈을 부풀렸고, 어떤 회사는 연간 계약을 열두 달로 나누지 않고 계약한 달에 통째로 잡았습니다. 숫자가 커 보이는 쪽으로 계산 규칙이 기울다 보니, 심사역은 회사가 내민 값을 그대로 받지 않고 어떻게 셌는지를 하나하나 되물어야 했습니다.

SaaS 재무 지표는 이 혼선을 정리하려고 업계가 합의해 온 계산 규칙 묶음입니다. 반복해서 들어오기로 되어 있는 돈만 따로 세고, 그 금액이 지난달과 견줘 어디서 늘고 어디서 줄었는지를 갈라 적고, 고객 하나가 평균 얼마를 내는지와 그 돈에서 얼마가 남는지를 같은 방식으로 계산합니다. 회계 장부를 대신하는 것이 아니라 그 옆에 따로 두고 읽는 한 벌입니다.

SaaS 재무 지표 아래에는 용어 열세 개가 있고 다섯 갈래로 나뉩니다. 무엇을 재느냐로 갈립니다. 지금 들어오는 돈의 크기(매출), 그 크기가 한 달 사이 어떻게 변했는지(매출 변동), 고객 하나당 얼마인지(단위 매출), 그 돈에서 얼마가 남는지(수익성), 이 속도를 얼마나 버틸 수 있는지(건전성)입니다.

매출은 크기를 재는 갈래입니다. 둘이 있고 기간 단위만 다릅니다.

1. 월 반복 매출 — 이번 달에 반복해서 들어오기로 되어 있는 금액의 합입니다. 고객 100곳이 평균 월 50만 원을 낸다면 5,000만 원입니다. 연간 계약은 열두 달로 나눠 한 달치만 넣습니다. 일회성으로 받은 구축비나 컨설팅비는 다음 달에 다시 들어오지 않으니 빼고 셉니다.
2. 연 반복 매출 — 같은 금액을 일 년 기준으로 본 값입니다. 앞의 5,000만 원에 열둘을 곱해 6억입니다. 월 단위로 결제하는 개인 고객이 많은 사업은 월 기준을 쓰고, 연 계약이 기본인 기업 고객 사업은 연 기준을 씁니다. 같은 사실을 두 단위로 말하는 것뿐이라 한 회의에서 둘을 섞어 쓰면 규모가 열두 배로 어긋나 보입니다.

매출 변동은 그 크기가 왜 변했는지를 네 조각으로 가르는 갈래입니다. 지난달 반복 매출과 이번 달 반복 매출의 차이를 들어온 쪽과 나간 쪽으로 나눠 적습니다.

1. 신규 MRR — 이번 달에 처음 결제한 고객에게서 늘어난 금액입니다.
2. 확장 MRR — 이미 있던 고객이 좌석을 늘리거나 상위 요금제로 옮기면서 더 낸 금액입니다.
3. 이탈 MRR — 해지하거나 요금제를 낮춘 고객 때문에 사라진 금액입니다.
4. 순증 MRR — 앞의 셋을 더하고 뺀 결과입니다. 신규 800만, 확장 300만, 이탈 500만이면 순증은 600만입니다.

굳이 넷으로 쪼개는 이유는 합계가 같아도 회사의 상태가 전혀 다르기 때문입니다. 순증 600만이 신규 1,100만에 이탈 500만으로 나온 회사와 신규 700만에 이탈 100만으로 나온 회사는 같은 숫자를 들고 있지만, 앞쪽은 밑 빠진 독에 물을 세게 붓는 중이고 뒤쪽은 독이 멀쩡합니다. 마케팅비를 줄이는 순간 앞쪽만 무너집니다.

단위 매출은 고객 하나가 평균 얼마를 내는지를 보는 갈래입니다. 반복 매출을 무엇으로 나누느냐만 다릅니다.

1. 사용자당 평균 매출 — 사람 수로 나눕니다. 개인이 각자 결제하는 사업에서 씁니다.
2. 계정당 평균 매출 — 고객사 수로 나눕니다. 한 계약 아래 여러 사람이 쓰는 기업 대상 사업에서 씁니다. 월 반복 매출 5,000만 원에 고객사 100곳이면 50만 원이고, 그 안에 든 사용자가 2,000명이면 사용자당으로는 2만 5천 원입니다.

수익성은 들어온 돈에서 얼마가 남는지를 보는 갈래입니다. 둘이 있고 무엇까지 빼느냐가 다릅니다. 매출총이익률은 매출에서 서버비, 고객 지원 인건비, 결제 수수료처럼 서비스를 제공하느라 직접 든 비용을 뺀 뒤의 비율입니다. 소프트웨어는 한 벌을 만들어 여러 고객에게 팔기 때문에 70~80퍼센트가 흔하고, 이 값이 40퍼센트대라면 제품이 아니라 사람이 붙어 돌아가는 사업일 가능성이 큽니다. 공헌이익은 고객 한 단위에서 변동비를 뺀 뒤 남아 사무실 임차료 같은 고정비를 갚는 데 보태지는 금액입니다. 비율이 아니라 금액이라는 점이 다르고, 그래서 고객 한 곳을 더 받으면 회사에 얼마가 보태지는지를 바로 알 수 있습니다. 한 곳당 월 30만 원이 남고 고정비가 월 9,000만 원이라면 300곳에서 손익이 맞습니다.

건전성은 이 속도를 얼마나 오래 버틸 수 있는지를 보는 갈래입니다. 셋 다 두 숫자를 견줘 계산하고, 성장과 그 성장에 치른 대가를 한 화면에 올려놓는다는 점이 같습니다. 40의 법칙은 연 성장률과 영업이익률을 더해 40이 넘는지 봅니다. 성장 60퍼센트에 이익률 마이너스 25퍼센트면 35라서 미달이고, 성장 20퍼센트에 이익률 25퍼센트면 45라서 넘습니다. 번 멀티플은 그 기간에 태운 현금을 늘어난 연 반복 매출로 나눕니다. 1.5 이하면 효율이 좋다고 보고 3을 넘으면 돈을 부어 매출을 사는 중입니다. CAC 회수 기간은 고객 하나를 데려오는 데 쓴 비용을 그 고객이 매달 남기는 이익으로 나눠 몇 달 만에 본전을 찾는지를 셉니다. 고객 하나를 데려오는 데 120만 원을 썼고 그 고객이 매달 10만 원을 남긴다면 열두 달입니다. 열두 달을 넘기면 그 고객이 본전을 찍기 전에 떠날 확률이 빠르게 올라갑니다.

다섯 갈래는 한 줄로 읽힙니다. 매출이 지금 크기를 알려 주고, 변동이 그 크기가 어느 쪽으로 움직이는지를 알려 주고, 단위 매출이 그 움직임이 큰 고객에서 왔는지 작은 고객에서 왔는지를 알려 주고, 수익성이 그 돈이 실제로 남는 돈인지를 알려 주고, 건전성이 지금 속도를 유지하는 대가가 얼마인지를 알려 줍니다. 앞의 넷을 건너뛰고 건전성만 보면 왜 그 값이 나왔는지 설명할 수 없고, 앞의 넷만 보면 이 속도로 얼마나 더 갈 수 있는지를 모릅니다.

"순증이 석 달째 플러스인데 신규가 아니라 확장에서 나오고 있어요."

새 고객은 안 들어오고 기존 고객이 더 쓰면서 버티는 중이라, 지금 숫자가 좋아 보여도 영업 쪽을 손봐야 한다는 뜻입니다.

"이번 달 반복 매출은 올랐는데 계정당 평균 매출은 떨어졌습니다."

작은 고객만 늘고 있다는 말입니다. 고객 수가 늘어 합계는 커졌지만 한 곳당 받는 금액이 줄었으니, 고객이 늘수록 지원 부담만 커지는 상태일 수 있습니다.

"40의 법칙으로 보면 지금 35입니다. 성장을 끌어올리든 비용을 깎든 하나는 해야 합니다."

성장률과 이익률의 합이 기준에 미치지 못하니 다음 라운드 전에 둘 중 하나를 움직여야 한다는 판단입니다.

페이지덱은 매달 셋째 주 수요일에 이 숫자들을 한 자리에서 읽습니다. 규원이 회의를 열고, 지현이 반복 매출과 네 조각을 순서대로 읽습니다. 지난달에는 순증이 플러스였는데 이탈이 전달의 두 배였습니다. 수아가 떠난 고객 명단을 뽑아 보니 여덟 곳 중 여섯 곳이 지난 분기에 반값 할인으로 들어온 계정이었습니다. 할인이 끝나 정가가 청구되는 달에 한꺼번에 빠져나간 것입니다.

현우는 같은 회의에서 CAC 회수 기간을 읽습니다. 광고로 데려온 고객은 회수에 열넉 달이 걸리고 추천으로 들어온 고객은 넉 달이 걸린다는 차이가 몇 달째 같은 모양으로 나오고 있었습니다. 규원은 이 두 줄을 근거로 다음 분기 광고 예산의 일부를 추천 보상으로 옮기기로 했습니다. 숫자가 결정을 대신하지는 않았고, 어느 쪽을 줄이자는 논의를 감이 아니라 같은 표 위에서 하게 만들었을 뿐입니다. 회의 끝에 지현이 남긴 한 줄이 다음 달 확인 항목이 됐습니다. 할인으로 들어온 계정이 정가 청구 첫 달을 넘기는 비율을 따로 세어 두자는 것이었습니다.

반복 매출을 통장에 들어온 돈으로 읽는 오해가 가장 흔합니다. 매출이라는 말이 붙어 있으니 자연스럽습니다. 하지만 이 값은 지금 걸려 있는 계약이 한 달에 얼마어치인지를 나타낼 뿐 실제 입금 시점과는 따로 움직입니다. 1월에 연간 계약으로 1억 2천을 한꺼번에 받았어도 반복 매출로는 1천만 원이고, 반대로 반복 매출이 5천만 원인 회사가 고객들이 다음 달에 결제하는 구조라면 이번 주 통장은 비어 있을 수 있습니다. 이 둘을 같은 것으로 보고 자금 계획을 세우면 장부상 잘 자라는 회사가 급여일에 돈이 모자라는 일이 생깁니다. 반복 매출과 실제 현금 흐름은 늘 따로 봅니다.

숫자를 많이 걸어 둘수록 잘 관리하는 것이라는 생각도 자주 봅니다. 도구가 좋아져서 화면 하나에 열세 개를 다 띄우는 일이 쉬워진 탓이 큽니다. 실제로는 회사 단계마다 결정을 바꾸는 숫자가 두세 개뿐입니다. 고객 스무 곳짜리 회사가 번 멀티플을 매주 재는 것은 아무 결정도 바꾸지 못하고, 그 시간에 이탈한 고객 두 곳에 전화를 거는 편이 낫습니다. 열세 개를 모두 띄워 두면 회의는 숫자를 읽는 데 40분을 쓰고 무엇을 할지는 정하지 못한 채 끝납니다. 이번 분기에 무엇을 결정해야 하는지를 먼저 정하고 그 결정을 가르는 숫자만 남기는 순서가 반대가 되면 지표가 일을 줄이는 대신 늘립니다. 페이지덱도 초기에는 화면에 열두 줄을 걸어 두었다가 지금은 넷만 남겼습니다. 나머지는 계산은 계속하되 분기에 한 번 꺼내 봅니다.