크로스셀

새 고객 한 곳을 데려오는 일은 원래 비쌉니다. 존재를 알리는 광고비를 쓰고, 상담을 몇 번 돌고, 상대 회사의 결재를 기다립니다. 그 과정을 다 거쳐 계약 하나를 따내는 데 드는 돈을 고객 획득 비용이라고 부르는데, 기업 고객을 상대하는 회사에서는 이 값이 첫해 계약 금액을 넘어서는 일도 드물지 않습니다.

그런데 이미 계약한 고객사에는 그 과정이 대부분 생략돼 있습니다. 담당자가 누구인지 알고, 결재 라인도 알고, 제품이 쓸 만하다는 것도 상대가 이미 압니다. 같은 돈을 새 로고를 따는 데 쓸지 들어와 있는 곳을 넓히는 데 쓸지를 따져 보면 후자가 훨씬 쌉니다.

그런데도 영업 조직은 한동안 새 계약만 쫓았습니다. 실적판에 신규 계약 건수만 걸려 있었기 때문입니다. 분기 마지막 주에 영업 회의는 늘 이렇게 흘러갔습니다. "이번 분기 신규 다섯 건 채웠습니다." 그 회사가 이미 가진 고객 200곳이 지난 분기와 똑같은 금액을 내고 있다는 사실은 아무도 말하지 않았습니다.

크로스셀은 그 200곳을 다시 보기 시작하면서 생긴 말입니다. 같은 제품을 더 팔거나 더 비싼 등급으로 올리는 길 말고, 아예 다른 제품을 옆에 붙여 파는 길을 따로 세운 것입니다.

권할 대상을 먼저 추리고, 권할 제품과 말 거는 시점을 정한 뒤, 결과를 따로 셉니다. 순서를 뒤집어 모든 고객에게 일단 권하고 반응을 보는 방식은 대개 실패합니다.

1. 신호로 대상을 고릅니다. 지금 쓰는 제품에 자리를 잡았고, 붙여 팔 제품이 해결하는 문제를 실제로 겪고 있다는 흔적이 있는 고객사입니다. 문서 툴 안에 손으로 그린 표와 화살표가 잔뜩 들어간 문서가 쌓이고 있다면 그 팀은 화이트보드 제품이 필요한 상태입니다.
2. 무엇을 권할지 고릅니다. 지금 쓰는 것과 같은 일 안에서 이어지는 제품이어야 합니다. 문서와 화이트보드처럼 한 회의 안에서 둘 다 열리는 관계면 자연스럽고, 아무 상관 없는 제품이면 그냥 새 영업입니다.
3. 시점을 정합니다. 계약 직후는 이릅니다. 첫 제품에 아직 자리를 못 잡은 고객은 두 번째 제안을 부담으로 받습니다. 보통 온보딩이 끝나고 쓰는 양이 안정된 뒤, 또는 재계약 논의가 열리는 자리를 씁니다.
4. 제안을 구체적인 형태로 만듭니다. 30일 무료 체험, 기존 계약에 붙여 청구, 계약 종료일을 두 제품이 같게 맞추기 같은 조건입니다. 결재를 새로 받을 필요가 없게 만들수록 통과율이 올라갑니다.
5. 따로 셉니다. 크로스셀로 늘어난 금액을 신규 계약과 같은 칸에 넣으면 무엇이 잘 됐는지 보이지 않습니다. 기존 고객에서 늘어난 몫은 확장 매출 칸에 넣고, 그중 다른 제품이 붙어 생긴 금액을 따로 표시합니다.

누가 하느냐도 정해 둡니다. 기존 고객사를 맡는 AM이 제안을 들고 가고, 고객이 제품으로 성과를 내게 돕는 CSM이 1번의 신호를 넘겨 주는 분담이 흔합니다.

두 제품이 같은 업무 흐름 안에 있을 때 가장 잘 듣습니다. 회의 한 번에 문서와 화이트보드를 둘 다 여는 팀에게 둘을 함께 쓰라는 제안은 새 도구를 배우라는 말이 아니라 하던 일을 한곳에서 하라는 말로 읽힙니다. 요금제에 없는 저장 용량이나 권한 기능을 따로 파는 애드온도 같은 이유로 잘 팔립니다.

한번 두 제품을 같이 쓰기 시작한 고객사는 떠나기도 어려워집니다. 옮기려면 두 제품을 한꺼번에 갈아타야 하고, 그 사이에 쌓인 자료도 둘 다 옮겨야 하기 때문입니다. 작게 시작해 조직 안으로 넓혀 가는 랜드 앤 익스팬드가 이 성질 위에 서 있습니다.

반대로 첫 제품이 자리를 못 잡았으면 하지 않습니다. 쓰는 사람이 줄고 있는 고객사에 두 번째 제품을 권하면 상대는 파는 쪽이 자기 상황을 보고 있지 않다고 느낍니다. 그 자리에서 해야 할 일은 파는 것이 아니라 왜 안 쓰는지 알아내는 것입니다.

한계는 하나 더 있습니다. 제안을 자주 보내면 제품 안이 광고판이 됩니다. 문서를 열 때마다 화이트보드 배너가 뜨는 제품은 본래 일을 방해하고, 그 짜증은 첫 제품에 대한 평가로 돌아옵니다. 제안은 신호가 잡힌 고객에게만, 한 분기에 한두 번으로 끊는 편이 안전합니다.

"이 고객사 시트는 다 찼는데 크로스셀로 화이트보드를 붙여 볼까요?"

더 팔 자리가 없으니 다른 제품으로 금액을 늘려 보자는 제안입니다.

"크로스셀은 온보딩 끝난 고객사만 대상으로 돌립시다."

첫 제품에 자리 잡기 전에 권하면 역효과가 난다는 뜻입니다.

"이번 분기 확장 매출 3천만 원 중에 크로스셀이 얼마죠?"

늘어난 금액을 무엇이 만들었는지 갈라 보자는 요구입니다.

페이지덱은 협업 문서 툴 옆에 화이트보드 제품을 따로 팔고 있습니다. 수아는 매달 CSM에게서 문서 안에 표와 도형을 많이 그리는 고객사 목록을 받고, 그중 계약 6개월이 넘은 곳에만 연락합니다. 제안은 30일 체험으로 시작하고, 청구서는 기존 계약에 얹어 한 장으로 나갑니다. 결재를 새로 받지 않아도 되는 조건이 통과율을 가장 크게 움직였습니다.

규원은 분기 회의에서 신규 계약과 크로스셀 금액을 나란히 둡니다. 두 숫자가 같은 칸에 있으면 영업이 쉬운 쪽만 하게 되고, 반대로 크로스셀 목표만 세우면 아직 자리 잡지 못한 고객사에까지 제안이 나가기 때문입니다.

크로스셀이 신규 영업보다 쉽다고 생각하는 경우가 많습니다. 이미 아는 고객이니 말 꺼내기만 하면 된다고 보는 것입니다. 실제로는 제안을 들고 가기 전에 그 고객사가 두 번째 제품을 필요로 하는지 확인하는 일이 대부분의 품을 차지합니다. 그 확인을 건너뛰고 전체 고객에게 같은 제안을 돌리면 응답률은 몇 퍼센트에 그치고, 제안을 받은 고객사 쪽에는 파는 쪽이 자기를 목록으로만 본다는 인상이 남습니다.

결제 화면에 추천 배너를 다는 것을 크로스셀이라고 부르는 오해도 흔합니다. 배너는 수단 하나일 뿐입니다. 크로스셀은 어떤 고객에게 무엇을 언제 권할지 정하는 절차 전체이고, 배너는 그중 마지막 전달 방법입니다. 절차 없이 배너만 붙이면 눌리지 않는 배너가 하나 늘고, 그 자리를 차지한 만큼 제품 화면만 복잡해집니다.