재무 전망

통장 잔고는 지금 얼마가 있는지만 알려 줍니다. 넉 달 뒤에 얼마가 남아 있을지는 적혀 있지 않습니다. 회사가 아주 작을 때는 그래도 괜찮습니다. 매달 나가는 돈이 비슷하고 들어오는 돈도 비슷하니 머릿속 나눗셈 한 번이면 답이 나옵니다.

곤란해지는 건 결정을 하나 얹는 순간입니다. 페이지덱에서 태오가 개발자를 세 명 더 뽑자고 했을 때 규원이 그 자리에서 답을 못 한 적이 있습니다. 잔고만 보면 넉넉했는데, 세 명이 붙으면 매달 나가는 돈이 얼마나 늘고 그게 런웨이를 몇 달 깎는지가 어디에도 정리돼 있지 않았습니다. 런웨이는 지금 속도로 돈을 쓸 때 현금이 버티는 개월 수입니다. 결정은 결국 감으로 났고, 두 달 뒤 잔고를 다시 보고 나서야 무리였다는 걸 알았습니다.

재무 전망은 이 계산을 미리 해 두는 표입니다. 결정을 내리고 나서 통장으로 결과를 확인하는 대신, 결정을 숫자로 바꿔 넣어 보고 몇 월에 무슨 일이 생기는지를 먼저 봅니다. 맞히려고 만드는 표가 아니라 선택지를 비교하려고 만드는 표라는 점이 중요한 차이입니다.

재무 전망은 매출·비용·인원·현금 네 덩어리를 월 단위 칸에 늘어놓은 표입니다. 가로축이 이번 달부터 열두 달이고, 세로축이 아래 항목입니다.

1. 매출 — 다음 달부터 매달 들어올 돈입니다. 이미 계약된 금액과 아직 따지 못한 금액을 나눠 적습니다. 구독 제품이라면 지난달 매출에 새로 들어올 고객을 더하고 떠날 고객을 빼는 방식으로 한 달씩 쌓아 올립니다.
2. 비용 — 나가는 돈을 성격별로 가릅니다. 인건비, 마케팅비, 서버 같은 인프라 비용, 사무실과 소프트웨어 구독료가 보통의 묶음입니다. 초기 회사는 인건비가 전체의 60~70퍼센트를 차지해서, 사실상 인원 계획이 비용 전망의 대부분입니다.
3. 인원 계획 — 몇 월에 어느 팀에 몇 명이 들어오는지를 적습니다. 비용 칸과 따로 두는 이유는 사람이 곧 돈이기 때문입니다. 7월 입사 한 명이 4월 입사로 바뀌면 그 자리의 석 달치 인건비가 표 전체에 번집니다.
4. 현금 잔고 — 매달 시작 잔고에 그달 들어온 돈을 더하고 나간 돈을 뺀 값입니다. 이 줄이 표의 결론입니다. 몇 월에 잔고가 어디까지 내려가는지, 바닥에 닿는 달이 있는지가 여기서 보입니다.
5. 실적 대비 차이 — 매달이 지나면 그달 추정치 옆에 실제 숫자를 적고 차이를 남깁니다. 4월 매출을 8,000만 원으로 잡았는데 6,500만 원이 들어왔다면 그 1,500만 원이 다음 달 표를 고치는 근거가 됩니다.

여기에 하나를 더 붙이는 회사가 많습니다. 잘 풀릴 때와 안 풀릴 때를 따로 만든 두세 벌의 표입니다. 매출이 계획대로 나오는 경우와 60퍼센트만 나오는 경우를 나란히 놓으면, 나쁜 쪽에서 잔고가 바닥나는 달이 언제인지가 보이고 그달 전에 무엇을 해야 하는지가 정해집니다.

작성은 대표나 재무 담당이 하고, 읽는 사람은 경영진·투자자·팀장 셋입니다. 페이지덱처럼 구성원이 45명인 회사에서는 아직 재무 조직이 따로 없어 규원이 직접 표를 쥐고 있습니다. 회사가 더 커지면 계획을 세우고 실적과 대조하는 일만 전담하는 FP&A 기능이 생기고 그쪽으로 넘어갑니다.

독자마다 보는 줄이 다릅니다.

1. 경영진 — 현금 잔고 줄부터 봅니다. 몇 월에 얼마가 남는지가 채용·투자·감축 결정의 출발점입니다.
2. 투자자 — 매출이 어떻게 오르는지와 그 근거를 봅니다. 투자 유치 자리에서는 전망 자체보다 그 숫자를 어떻게 뽑았는지를 더 캐묻습니다.
3. 팀장 — 자기 팀 줄을 봅니다. 다음 분기 예산과 채용 자리가 전망 표에서 잘려 나오기 때문입니다.

고치는 주기는 보통 한 달입니다. 그달 실적이 닫히면 실제 숫자를 채워 넣고 남은 달의 추정치를 다시 그립니다. 분기에 한 번만 고치면 이미 두 달 어긋난 표로 결정을 내리게 됩니다.

"전망상 12월에 런웨이가 다섯 달로 떨어져요. 그전에 투자 라운드를 열어야 합니다."

표의 현금 잔고 줄을 근거로 자금 조달 시점을 못 박는 말입니다.

"그 채용 세 자리, 전망에 넣어 보고 다시 이야기하시죠."

찬반을 따지기 전에 숫자로 바꿔 보자는 뜻입니다.

"3분기 전망은 실적이랑 20퍼센트 넘게 벌어졌어요. 가정을 다시 봐야 할 것 같아요."

틀린 게 문제가 아니라 표를 만든 전제가 낡았다는 신호로 읽는 말입니다.

페이지덱에서는 매달 첫째 주에 규원이 전망을 고칩니다. 지난달 실제 매출과 비용을 채워 넣고, 수아가 들고 있는 계약 예정 건을 반영하고, 채용 일정이 밀린 자리를 뒤로 옮깁니다. 그러고 나서 잔고 줄이 어떻게 달라졌는지만 한 장으로 만들어 경영진에게 돌립니다.

그 한 장이 그달의 결정 범위를 정합니다. 잔고 줄이 지난달보다 나아졌으면 미뤄 둔 채용 한 자리를 풀고, 나빠졌으면 마케팅 집행을 줄이거나 채용을 한 분기 미룹니다. 결정을 매달 새로 하는 대신, 표가 바뀐 만큼만 조정하는 셈입니다.

전망을 맞혀야 하는 예측으로 읽는 경우가 가장 많습니다. 숫자가 적혀 있으니 그 숫자가 맞는지 틀리는지를 따지게 되는 게 자연스럽습니다. 하지만 이 표의 쓸모는 정확도가 아니라 비교에 있습니다. 채용을 세 자리 늘린 표와 그대로 둔 표를 나란히 놓고 어느 쪽 잔고가 언제 바닥나는지를 보는 도구입니다. 정확도로 평가하기 시작하면 만드는 사람이 맞히기 쉬운 숫자만 적게 되고, 그러면 표는 안전하지만 아무 결정에도 쓸모없는 문서가 됩니다.

한 번 만들어 두면 끝나는 문서로 취급하는 것도 흔합니다. 투자 유치 때 한 번 정성껏 만들고 그 파일을 반년 동안 그대로 두는 식입니다. 만드는 데 품이 들어 자주 손대기 싫어지는 게 이유입니다. 그런데 전망의 값어치는 실적과 대조되는 순간에 생깁니다. 대조하지 않으면 4월에 틀어진 가정이 5월·6월 숫자를 계속 부풀린 채로 남고, 반년 뒤에 잔고를 보고 나서야 표가 석 달 전부터 현실과 다른 회사를 그리고 있었다는 걸 알게 됩니다.