FP&A

회사가 작을 때 재무 질문은 하나로 충분했습니다. "지금 통장에 얼마 있어요?" 잔고를 보고 이번 달을 버틸 수 있는지 판단하고 끝났습니다.

사람이 늘면서 이 질문으로는 답이 안 나오는 결정이 늘어납니다. 개발자를 다섯 명 더 뽑자는 요청과 그럴 여유가 없다는 반대가 붙었을 때, 양쪽 다 근거가 잔고 하나뿐이면 결국 목소리가 큰 쪽이 이깁니다. 회계가 닫아 주는 월 마감 숫자는 지난달에 무슨 일이 있었는지를 알려 주지, 다섯 명을 더 뽑으면 여덟 달 뒤에 어떻게 되는지는 알려 주지 않습니다.

그렇다고 계획을 한 번 세워 두는 것으로는 부족합니다. 연초에 만든 표는 3월이면 이미 현실과 멀어져 있고, 아무도 그 표를 다시 열지 않으면 그때부터는 없는 것과 같습니다. 필요한 것은 앞으로의 숫자를 만드는 일과, 그 숫자가 틀렸을 때 왜 틀렸는지 매달 확인해 다시 맞추는 일이 한 사람 손에 붙어 있는 상태입니다. FP&A 는 그 자리에 붙은 이름입니다.

한 달을 주기로 도는 일과, 그 사이에 수시로 들어오는 질문에 답하는 일이 반반입니다. 주기 쪽부터 보면 대개 이런 순서로 돕니다.

1. 월초에 지난달 실제 숫자를 받습니다. 회계가 장부를 닫아 주면 그때부터 시작이라, 마감이 늦어지면 이쪽 일정이 통째로 밀립니다.
2. 계획과 실제를 항목별로 나란히 놓고 차이를 냅니다. 마케팅 비용을 3,000만 원으로 잡았는데 4,200만 원이 나갔으면 1,200만 원이 차이입니다.
3. 차이가 큰 항목마다 담당 팀에 이유를 묻습니다. 여기가 실제로 시간이 가장 많이 드는 단계입니다. 숫자만 보면 초과 지출인데 물어보면 다음 달 예정이던 광고를 당겨 집행한 것일 때가 많고, 그러면 이번 달 초과가 아니라 다음 달이 그만큼 빈다는 뜻입니다.
4. 알아낸 것을 반영해 앞으로 열두 달 표를 다시 계산합니다. 재무 전망은 한 번 만들고 끝나는 문서가 아니라 매달 덧칠되는 표입니다.
5. 바뀐 표에서 나오는 결론을 한 장으로 정리합니다. 현금이 매달 얼마씩 줄고 있는지를 나타내는 번레이트와, 그 속도로 잔고가 몇 달 버티는지를 나타내는 런웨이가 거의 항상 이 장에 들어갑니다.

수시로 들어오는 질문은 대부분 "이걸 하면 어떻게 되나요" 꼴입니다. 시니어 개발자를 두 명 더 뽑으면 런웨이가 몇 달 줄어드는지, 연 결제 할인을 20퍼센트로 올리면 올해 들어올 현금이 얼마나 앞당겨지는지 같은 것들입니다. 답하는 방식은 같습니다. 이미 만들어 둔 표에서 그 항목만 바꿔 보고 끝자락 숫자가 어떻게 달라지는지를 보여 줍니다. 그래서 평소에 표를 손질해 두는 일이 곧 질문에 빨리 답하는 준비가 됩니다.

숫자를 만드는 사람이 아니라 모아 오는 사람이라, 혼자 앉아 하는 일처럼 보여도 실제로는 회사 대부분의 팀과 한 달에 한 번씩 마주 앉습니다.

최고 재무 책임자에게 보고합니다. 조직이 작으면 대표에게 바로 붙기도 합니다. 여기서 나오는 표가 채용 규모나 투자 유치 시점을 정하는 근거가 되기 때문에, 숫자를 만드는 쪽과 그 숫자로 결정하는 쪽이 붙어 있습니다.

회계 담당자에게서 지난달 확정 숫자를 받습니다. 흐름은 한쪽으로만 갑니다. 회계가 닫은 숫자는 바꾸지 않고 그대로 씁니다. 대신 계정 분류가 실제 업무와 안 맞으면 바꿔 달라고 요청합니다. 광고비와 행사비가 한 계정에 섞여 있으면 차이를 내도 원인을 짚을 수 없기 때문입니다.

각 팀 리더가 사실상 공동 작성자입니다. 예산의 주인은 각 팀이고, 차이를 설명할 수 있는 사람도 그 팀뿐입니다. 세일즈와는 특히 자주 붙습니다. 진행 중인 계약 목록이 다음 분기 매출 전망의 재료라서, 그 목록이 낙관적으로 적혀 있으면 표 전체가 같이 낙관적으로 기울어집니다.

인사와는 인원 계획을 두고 맞춥니다. 대부분의 회사에서 인건비가 비용의 절반을 넘기 때문에, 몇 명을 언제 뽑느냐를 뜻하는 헤드카운트 계획이 곧 비용 계획입니다. 이사회 자료를 만들 때는 SaaS 재무 지표 쪽 숫자까지 같이 붙습니다.

"FP&A 쪽에 물어보고 답 드릴게요. 이번 분기 예산에 여유가 있는지 봐야 해서요."

쓸 수 있는 돈이 남았는지는 계획 표를 보는 사람만 안다는 뜻입니다.

"이번 달 마케팅이 계획 대비 40퍼센트 초과인데 이유가 뭔가요?"

차이를 내고 담당 팀에 이유를 묻는 월간 절차가 돌아가는 장면입니다.

"두 명 더 뽑으면 런웨이가 두 달 줄어요. 그래도 하시겠어요?"

결정 자체를 대신하지 않고 대가만 숫자로 보여 주는 답변입니다.

페이지덱에서는 규원이 분기마다 세 가지 안을 놓고 회의를 엽니다. 지금 속도를 유지하는 안, 개발을 다섯 명 늘리는 안, 영업을 세 명 늘리는 안입니다. 각 안마다 열두 달 뒤 잔고와 런웨이가 얼마가 되는지 한 줄로 붙어 있고, 회의는 그 세 줄을 비교하는 것으로 시작합니다.

수아는 이 자리에서 매번 같은 지적을 받습니다. 진행 중인 계약 목록에 성사 확률이 높게 적혀 있어서입니다. 지난 네 분기 동안 실제로 성사된 비율이 3할이었다면 표에는 그 비율이 적용되고, 수아가 그보다 높게 잡고 싶으면 근거를 따로 대야 합니다. 과거 기록으로 미래 표를 눌러 주는 이 다툼이 FP&A 가 회사 안에서 가장 자주 겪는 마찰입니다.

전망을 맞히는 사람으로 읽는 오해가 가장 흔합니다. 미래 숫자를 만드는 일이니 잘하면 맞고 못하면 틀린다는 그림이 자연스럽게 떠오릅니다. 그런데 스타트업에서 열두 달 뒤 매출을 오차 없이 맞히는 일은 애초에 가능하지 않고, 맞히는 것이 목적이었던 적도 없습니다. 이 일이 하는 것은 틀린 폭을 빨리 발견해 이유를 찾고 다음 표를 고치는 순환입니다. 맞히는 것을 성과로 걸어 두면 안전하게 낮춰 잡은 계획이 올라오고, 그렇게 만든 표로는 채용을 몇 명까지 해도 되는지 같은 결정을 아무것도 못 합니다.

엑셀을 잘 다루는 회계 인력으로 읽는 것도 비슷하게 흔합니다. 실제로 하루의 절반은 표를 만지는 일이 맞습니다. 다만 3번 단계에서 팀마다 붙어 이유를 캐묻는 부분을 빼면 남는 표는 숫자가 맞기만 한 종이입니다. 숫자보다 그 숫자가 왜 그렇게 나왔는지를 아는 쪽이 이 자리의 값입니다.