자금 관리

돈을 버는 회사가 망하지 않는다는 말은 오래된 오해입니다. 이익을 내고 있는데도 어느 달 급여를 못 주고 멈추는 회사가 실제로 있습니다. 여기서 걸리는 것은 버는 실력이 아니라 들어오는 날과 나가는 날이 어긋난다는 사실입니다.

재무제표가 이 어긋남을 만듭니다. 회계에는 돈을 받은 날이 아니라 서비스를 제공한 날에 매출로 적는 규칙이 있습니다. 1월에 연간 계약으로 1,200만 원을 통째로 받아도 1월 매출은 100만 원이고, 반대로 12월에 제공한 일을 2월에 입금받기로 했다면 12월 장부에는 매출이 잡히지만 12월 통장에는 아무것도 들어오지 않습니다. 장부는 일이 벌어진 순서대로 정확하고, 통장은 돈이 움직인 순서대로 정확합니다. 두 기록은 서로 틀리지 않았는데도 같은 달에 다른 답을 냅니다.

페이지덱도 같은 자리를 지났습니다. 세 분기 연속 매출이 늘던 해의 3월이었습니다. 수아가 붙여 온 기업 고객 네 곳이 모두 연간 계약이었고, 계약서에는 세금계산서를 발행한 달의 말일로부터 45일 뒤에 입금한다는 조건이 붙어 있었습니다. 1월에 계약한 돈이 3월 중순에 들어온다는 뜻입니다. 그사이에 급여는 두 번, 서버 요금과 사무실 임차료는 매달 나갔습니다. 규원이 3월 첫 주에 통장을 열어 보고서야 그달 급여일에 잔고가 모자란다는 것을 알았습니다. 장부의 1분기 매출은 회사 역사상 가장 좋았습니다.

그 전까지 페이지덱이 보던 숫자는 매달 말에 나오는 손익 요약 한 장이었습니다. 지난달에 얼마를 벌어 얼마가 남았는지는 거기 있었지만, 다음 달에 통장이 어떻게 되는지는 어디에도 없었습니다. 이 둘은 다른 질문입니다. 앞은 잘하고 있느냐를 묻고 뒤는 며칠 남았느냐를 묻습니다.

자금 관리는 뒤쪽 질문만 따로 떼어 맡는 일입니다. 상위 분야인 재무·투자가 여덟 갈래로 나뉠 때 이 갈래가 회계 옆에 놓이는 이유가 여기 있습니다. 회계가 지나간 일을 규칙대로 적는다면 자금은 남은 시간을 셉니다. 특히 아직 이익을 내지 못하는 회사에서는 이쪽이 더 급합니다. 매달 통장이 줄어드는 것이 정상인 상태라, 언제까지 줄어도 되는지를 모르면 남은 선택지가 사라진 다음에 그 사실을 알게 됩니다.

자금 관리 아래 묶인 용어는 두 갈래입니다. 지금 상태를 숫자로 재는 것(지표)과 그 숫자를 바꾸려고 돌리는 것(운영)입니다. 앞의 다섯은 통장을 읽는 눈금이고 뒤의 셋은 눈금을 움직이는 손잡이입니다.

지표는 다섯이고, 앞의 둘이 매달 보는 숫자, 가운데 둘이 언젠가 도달할 지점, 마지막 하나가 숫자 뒤에 숨은 이유입니다.

1. 번레이트 — 매달 순수하게 줄어드는 현금의 양입니다. 나가는 돈 전체를 세는 총 번레이트와 그달 들어온 돈을 빼고 세는 순 번레이트 둘로 나뉩니다. 한 달에 1억 5,000만 원을 쓰고 5,000만 원이 들어왔다면 총 번레이트는 1억 5,000만 원, 순 번레이트는 1억 원입니다. 회의에서 그냥 번레이트라고 하면 대개 뒤쪽을 뜻합니다.
2. 런웨이 — 지금 속도로 쓰면 현금이 버티는 개월 수입니다. 잔고를 순 번레이트로 나눈 값이라, 잔고 12억에 순 번레이트 1억이면 12개월입니다. 여섯 달을 경계로 보는 관행이 있는데, 투자를 받는 데 처음 만나서 입금까지 서너 달이 걸리기 때문입니다. 여섯 달 아래로 내려간 뒤에 시작하면 협상 중에 잔고가 먼저 바닥납니다.
3. 손익분기점 — 수익과 비용이 같아져 적자를 벗어나는 지점입니다. 순 번레이트가 0이 되는 자리이고, 그 순간 런웨이는 계산할 수 없는 값이 됩니다. 더는 줄지 않으니 남은 개월 수라는 말 자체가 뜻을 잃습니다.
4. 흑자 전환 — 그 지점을 넘어 이익을 내기 시작한 상태입니다. 3번이 선이라면 4번은 그 선을 넘어 머무는 상태입니다. 한 달만 넘겼다가 다음 달에 다시 내려오는 회사가 흔해서, 대개 분기 단위로 유지됐을 때부터 이 말을 씁니다.
5. 운전자본 — 일상 운영에 묶여 있는 자금입니다. 고객에게서 받을 돈에 재고를 더하고 거래처에 줄 돈을 뺀 값으로 봅니다. 장부의 이익과 통장의 잔고가 벌어지는 이유가 대부분 여기 있습니다. 받을 돈이 45일 뒤이고 줄 돈이 이번 주라면 그 차이만큼의 현금이 회사 밖에 나가 있는 셈이고, 고객이 늘수록 그 금액도 함께 늘어납니다.

운영은 셋이고, 나가는 돈을 미리 정하는 것, 앞날을 미리 그려 보는 것, 모자란 시간을 밖에서 사 오는 것으로 나뉩니다.

1. 예산 — 기간별로 쓸 수 있게 배정한 돈입니다. 팀마다 분기 한도를 정해 두고 그 안에서 쓰게 합니다. 번레이트를 사후에 확인하는 대신 미리 정해 두는 장치라고 보면 됩니다. 한도가 없으면 각 팀의 판단은 개별로는 타당한데 합치면 감당이 안 되는 금액이 됩니다. 마케팅이 광고를 늘리고 엔지니어링이 서버를 늘리고 세일즈가 행사에 나가는 세 결정이 같은 분기에 겹치는 식입니다.
2. 재무 전망 — 앞으로의 매출과 비용을 추정한 계획입니다. 보통 열두 달짜리 표로 만들고 매달 실제 결과를 옆에 적어 벌어진 차이를 확인합니다. 예산이 상한이라면 전망은 예측이고, 둘의 쓰임이 다릅니다. 예산은 넘지 말라고 두는 선이고 전망은 이대로 가면 몇 월에 런웨이가 어떻게 되는지를 미리 보여 주는 화면입니다. 채용을 세 자리 늘리면 넉 달 뒤 런웨이가 몇 달이 되는지 같은 질문에 답하는 것이 이 표입니다.
3. 브리지 자금 — 다음 투자까지 버티려고 끌어오는 단기 자금입니다. 정식 투자 유치가 마무리되기 전에 기존 투자자에게 빌리거나 나중에 지분으로 바꾸는 조건으로 먼저 받습니다. 시간을 사 오는 수단이라 대개 조건이 좋지 않습니다. 그래서 이 돈으로 산 여섯 달 안에 무엇을 달라지게 할지를 먼저 정하지 않으면, 여섯 달 뒤에 같은 자리에 더 나쁜 조건으로 서 있게 됩니다.

두 갈래는 한 방향으로 이어집니다. 번레이트가 지금 속도를 말하고, 런웨이가 그 속도로 남은 시간을 말하고, 그 시간이 짧으면 예산을 줄이거나 전망을 다시 그리거나 브리지를 끌어오는 세 손잡이 중 하나를 잡습니다. 손익분기점과 흑자 전환은 그 손잡이를 더는 잡지 않아도 되는 지점이 어디인지를 알려 주고, 운전자본은 같은 매출에서도 왜 어떤 달이 유독 빠듯한지를 설명합니다.

"지금 순 번레이트가 1억이고 잔고가 7억이니까 런웨이는 일곱 달입니다. 이번 채용 세 자리를 그대로 진행하면 여섯 달로 줄어요."

채용 결정을 인건비 총액이 아니라 남은 개월 수로 환산해 보자는 제안입니다.

"장부상으로는 이번 분기 흑자인데 4월 통장이 빠듯합니다. 기업 고객 입금이 5월에 몰려 있어요."

이익과 현금이 다른 숫자이고, 지금 걸린 것은 수익성이 아니라 입금 시점이라는 뜻입니다.

"브리지로 여섯 달은 벌 수 있습니다. 다만 그 여섯 달 안에 무엇이 달라져 있을지부터 적고 시작합시다."

단기 자금이 문제를 푸는 것이 아니라 미루는 것일 뿐이라는 경고입니다.

페이지덱은 3월의 그 일 이후로 회의를 하나 만들었습니다. 매달 첫 주 월요일 30분이고, 규원과 지현이 들어갑니다. 화면에는 표 하나가 떠 있습니다. 왼쪽에 앞으로 열두 달이 세로로 놓이고, 줄마다 그달에 들어올 돈과 나갈 돈, 월말 예상 잔고, 그 시점의 런웨이가 적혀 있습니다.

이 표를 쓰면서 바뀐 것은 보는 시점이었습니다. 전에는 지난달에 얼마가 남았는지를 확인했다면 이제는 넉 달 뒤 잔고가 얼마인지를 봅니다. 6월 줄의 잔고가 다른 달보다 눈에 띄게 낮으면 그 이유를 3월에 찾아냅니다. 지난 3월의 경우 원인은 기업 고객 네 곳의 45일 결제 조건이었고, 회의에서 나온 결정은 비용을 깎는 쪽이 아니었습니다. 수아가 신규 계약의 결제 조건을 45일에서 30일로 바꾸고, 대신 연간 선납 고객에게 두 달치를 깎아 주는 안을 들고 갔습니다. 여덟 곳 중 세 곳이 선납을 택했고 그해 하반기부터 월초 잔고가 평평해졌습니다.

지현이 이 회의에 들어가는 이유는 제품 계획이 이 표의 아래쪽 줄을 만들기 때문입니다. 다음 분기에 개발자 두 명을 더 뽑는 계획은 인사 문제이기 전에 런웨이를 한 달 반 줄이는 결정입니다. 규원이 매번 묻는 질문도 하나로 정해져 있습니다. 이 결정으로 줄어드는 개월 수가 얼마이고, 그 대가로 여섯 달 뒤에 무엇이 달라져 있느냐는 것입니다.

자금 관리를 아껴 쓰는 일로 읽는 경우가 가장 많습니다. 현금이 줄어드는 것을 막는 일이니 지출을 깎는 활동으로 보이고, 실제로 런웨이가 짧아졌을 때 가장 먼저 나오는 말도 어디를 줄이느냐입니다. 하지만 이 일이 다루는 것은 금액이 아니라 시간입니다. 같은 1억을 쓰더라도 그 돈이 여섯 달 뒤 매출을 두 배로 만들 곳에 들어갔다면 런웨이는 오히려 늘어납니다. 반대로 아끼는 것만을 목표로 삼으면 가장 먼저 잘리는 항목은 대개 광고비와 채용인데, 둘 다 몇 달 뒤 들어올 돈을 만드는 자리입니다. 그렇게 여섯 달을 버틴 회사는 잔고는 지켰는데 매출이 멈춘 상태로 투자자를 만나고, 그 자리에서 남은 시간이 더 짧다는 답을 듣습니다. 줄여야 할 때도 물론 있습니다. 다만 질문의 순서가 어디를 깎을까가 아니라 지금 남은 시간이 얼마이고 그 안에 무엇을 증명해야 하는가에서 시작해야 답이 달라집니다.

매출이 늘면 현금 사정도 함께 나아진다고 생각하는 것도 자주 어긋납니다. 파는 만큼 돈이 들어오니 당연해 보이지만, 회사가 빨리 자랄수록 현금이 더 빨리 마르는 구간이 있습니다. 순서가 어긋나기 때문입니다. 고객 한 곳을 붙이려면 영업 인건비와 광고비가 먼저 나가고, 계약이 되면 서버와 고객 지원 비용이 그 달부터 붙고, 정작 계약금은 45일이나 60일 뒤에 들어옵니다. 계약 한 건마다 두 달치 현금이 회사 밖에 나가 있는 셈이라, 계약이 두 배가 되면 나가 있는 금액도 두 배가 됩니다. 장부에서는 매출과 이익이 나란히 오르는데 통장은 매달 더 빠듯해지는 상태가 이렇게 생깁니다. 이 어긋남을 재는 숫자가 운전자본이고, 손을 대는 자리는 비용이 아니라 조건입니다. 결제 기한을 45일에서 30일로 당기거나 선납에 할인을 붙이는 쪽이, 같은 목표를 비용 삭감으로 이루려는 것보다 성장을 덜 다칩니다. 확인하는 방법도 어렵지 않습니다. 매출이 지난 분기보다 30퍼센트 늘었는데 월말 잔고가 그만큼 나아지지 않았다면, 늘어난 몫이 아직 받지 못한 돈으로 남아 있다는 뜻입니다. 그 금액이 한 달치 나가는 돈을 넘어서기 시작하면 매출을 더 올리는 일보다 받는 시점을 당기는 일이 먼저입니다. 실제로 계약이 두 배가 된 분기에 급여일이 가장 빠듯했다는 회고는 이 구간을 지난 회사에서 드물지 않게 나옵니다.