신규 MRR

구독으로 돈을 버는 회사에서 "이번 달 매출이 800만 원 늘었습니다" 라는 보고는 생각보다 적은 것을 알려 줍니다. 그 800만 원이 새로 들어온 고객에게서 왔는지, 원래 있던 고객이 좌석을 늘려서 왔는지가 같은 문장 안에 섞여 있기 때문입니다.

이 구분이 없으면 판단할 수 없는 일이 생깁니다. 마케팅에 한 달 2,000만 원을 썼는데 매출이 800만 원 늘었다고 할 때, 그 800만 원이 전부 기존 고객사 세 곳의 증액이었다면 광고는 한 푼어치 일도 하지 않은 것입니다. 반대로 800만 원이 전부 새 고객이었다면 같은 예산을 더 쓰는 판단이 나옵니다.

실제 회의에서는 이렇게 나타납니다. 대표가 "신규 고객이 몇 곳이죠" 하고 물으면 열두 곳이라는 답이 나오고, "금액으로는요" 하고 물으면 자료를 다시 열어야 합니다. 월 5만 원짜리 열두 곳과 월 200만 원짜리 열두 곳은 회사에 전혀 다른 일인데 같은 숫자로 보고됩니다.

신규 MRR은 이 구분을 숫자 하나로 고정해 둔 것입니다. 늘어난 반복 매출 중에서 새 고객에게서 온 몫만 따로 떼어 두면 그 값을 데려오는 데 쓴 비용과 곧장 견줄 수 있습니다.

이번 달에 처음 결제한 고객들이 매달 내기로 한 금액을 더합니다. 원래 있던 고객이 더 낸 금액은 여기 들어가지 않습니다.

지키는 규칙은 넷입니다.

1. 처음 결제한 곳만 셉니다. 가입만 하고 아직 돈을 내지 않은 무료 체험 고객은 결제가 시작되는 달에 들어갑니다. 체험 중에 세면 그중 넷에 하나만 결제로 넘어갈 때 숫자가 네 배로 부풀려집니다.
2. 월 단위로 환산합니다. 연 3,600만 원짜리 계약을 맺었다면 그달 신규 MRR에는 열둘로 나눈 300만 원이 들어갑니다. 계약서에 적힌 3,600만 원은 월 반복 매출의 단위가 아닙니다.
3. 실제로 청구되는 금액을 씁니다. 정가 월 50만 원짜리를 첫 여섯 달 30퍼센트 할인으로 팔았다면 35만 원으로 잡습니다. 할인이 끝나 50만 원으로 오르는 달에는 그 차액 15만 원이 확장 MRR로 넘어갑니다.
4. 한 번만 받는 돈은 뺍니다. 초기 구축비, 교육비, 데이터 이전 비용은 다음 달에 다시 들어오지 않습니다.

이번 달에 처음 결제한 곳이 여덟 곳이라고 해 보겠습니다. 여섯 곳이 월 50만 원 요금제를 골라 300만 원, 한 곳이 월 200만 원 요금제를 골라 200만 원, 한 곳이 연 3,600만 원 계약을 맺어 월 300만 원입니다. 합치면 이번 달 신규 MRR은 800만 원입니다.

한 가지를 더 정해 두어야 합니다. 떠났다가 돌아온 고객을 어느 쪽으로 셀지입니다. 신규로 넣는 회사도 있고 복귀로 따로 빼는 회사도 있는데, 어느 쪽이든 한 번 정한 기준을 바꾸지 않는 편이 낫습니다. 기준을 바꾸면 그달만 숫자가 튀어 지난달과 견줄 수 없게 됩니다. 기준 날짜도 마찬가지입니다. 계약서에 서명한 날과 첫 결제가 찍힌 날 중 하나를 골라 계속 씁니다.

이 값 하나만으로는 좋고 나쁨을 말하지 못합니다. 신규 MRR 800만 원은 데려오는 데 쓴 돈이 1,000만 원이었는지 4,000만 원이었는지에 따라 전혀 다른 성적입니다. 그래서 이 숫자는 고객 획득 비용과 짝으로 봅니다.

두 번째로 보는 것은 한 건에 쏠렸는지입니다. 800만 원 중 300만 원이 큰 계약 한 건에서 나왔다면 나머지 일곱 곳이 만든 값은 500만 원입니다. 이런 달은 평균으로 삼기 어려워서 큰 건을 빼고 남은 값을 따로 적어 두는 팀이 많습니다.

세 가지 기준선을 함께 봅니다.

1. 목표 대비 달성률보다 편차. 여섯 달 동안 780만, 820만, 800만처럼 붙어 있으면 다음 달 계획을 세울 수 있지만, 300만, 1,500만, 600만처럼 흩어지면 평균 800만 원이 아무것도 보장하지 않습니다.
2. 이탈 MRR과의 크기 비교. 신규가 아무리 커도 그 달 사라진 금액이 더 크면 회사는 줄어듭니다. 두 값의 차이는 순증 MRR에서 확인합니다.
3. 전체에서 차지하는 비중. 자리를 잡은 구독 사업은 늘어나는 매출의 3분의 1 안팎이 기존 고객의 증액에서 나옵니다. 늘어나는 매출이 전부 신규라면 성장 속도가 광고비에 그대로 묶여 있다는 뜻입니다.

"이번 달 신규 800만인데 그중 300만이 한 곳이에요. 그 건 빼면 지난달이랑 비슷합니다."

큰 계약 한 건이 숫자를 끌어올렸을 뿐 유입 자체는 그대로라는 말입니다.

"연간 계약이라도 신규 MRR에는 열두 달로 나눠서 넣어 주세요."

계약 총액과 월 단위 지표를 섞지 말자는 요청입니다.

"신규 MRR은 목표를 넘겼는데 획득 비용이 두 배가 됐습니다."

숫자는 채웠지만 채우는 데 쓴 돈이 늘어 효율이 나빠졌다는 보고입니다.

페이지덱에서 이 숫자는 현우와 수아가 함께 보는 자리입니다. 현우는 광고와 콘텐츠로 들어온 소규모 팀들의 결제를, 수아는 직접 만나 계약한 기업 고객을 각각 담당합니다. 둘이 만든 신규 MRR은 크기도 성격도 달라서, 합계 800만 원을 한 줄로 보면 어느 쪽이 잘 돌아가는지 보이지 않습니다.

그래서 매달 이 값을 경로별로 쪼개 놓습니다. 광고로 들어온 몫이 줄고 영업으로 딴 몫이 늘어 합계가 같다면, 계약 한 건에 드는 시간이 길어졌으니 다음 분기에 같은 숫자를 내려면 영업 인원이 더 필요합니다.

계약 총액을 그달 신규 MRR로 잡는 경우가 가장 많습니다. 계약서에 적힌 3,600만 원이 이번 달에 따낸 금액인 것은 맞으니 그렇게 적고 싶어집니다. 하지만 이 지표의 단위는 한 달에 반복해서 들어오는 금액이라 열둘로 나눈 300만 원만 들어가야 합니다. 총액을 그대로 넣으면 그달 신규 MRR이 열두 배로 튀고, 그 값을 기준으로 다음 달 목표를 세우면 아무리 잘해도 미달로 보고됩니다.

한 달 값을 그대로 다음 달 기대치로 삼는 것도 흔합니다. 지난달에 800만 원을 했으니 이번 달도 그만큼 할 수 있다고 보는 것은 자연스럽습니다. 다만 신규는 큰 계약 한 건이 들어오고 안 들어오고에 따라 두 배씩 흔들리는 값입니다. 800만 원을 기대치로 잡아 채용과 예산을 짜 두면, 큰 건이 없던 달에 400만 원이 나오는 순간 계획 전체가 어긋납니다. 여러 달의 흐름과 큰 건을 뺀 값을 같이 보고 계획을 세웁니다.