연간 계획

계획을 따로 세우지 않아도 회사는 돌아갑니다. 사람이 열 명일 때는 필요한 일이 생기면 그 자리에서 정하고, 돈이 부족하면 대표가 판단하면 됩니다. 문제는 인원이 마흔 명을 넘고 팀이 다섯으로 갈리는 순간 시작됩니다. 각 팀이 자기 판단으로 사람을 뽑고 도구를 결제하고 광고를 집행하는데, 그 결정이 모두 한 통장에서 빠져나간다는 사실을 아무도 합쳐 보지 않습니다.

그 결과는 늘 비슷한 장면으로 나타납니다. 8월에 마케팅 담당자가 광고비를 두 배로 늘리자는 제안을 들고 옵니다. 숫자는 그럴듯한데 재무를 확인해 보면 광고 몫은 이미 6월에 다 나갔습니다. 같은 주에 개발팀은 일정을 못 맞추겠다며 세 명을 뽑자고 합니다. 두 요청 다 옳은 말이지만 둘 다 들어줄 돈은 없고, 무엇을 먼저 할지 정해 둔 기준도 없습니다. 그래서 회의는 목소리가 큰 쪽이나 그날 대표의 관심이 가 있는 쪽으로 기웁니다.

연간 계획은 그 판단을 한 해가 시작되기 전에 한자리에 모아 놓고 내리자는 문서입니다. 큰 자원을 어디에 걸지 12월에 정해 두면, 8월의 대화는 돈이 있느냐 없느냐가 아니라 처음 세운 판단을 바꿀 만한 일이 생겼느냐로 바뀝니다. 한 해 단위로 묶이는 결정이 있다는 점도 이유입니다. 연봉 인상과 채용 인원은 월마다 다시 정할 수 있는 종류가 아니라 열두 달을 통째로 보고 결론을 내야 합니다.

들어가는 내용은 다섯 덩어리입니다. 순서는 회사마다 다르지만 이 다섯이 빠지면 계획이라 부르기 어렵습니다.

1. 한 해의 목표. 매출과 핵심 지표를 숫자로 적습니다. 매달 반복해서 들어오는 매출을 일 년으로 환산한 연 반복 매출을 60억 원에서 80억 원으로 올린다는 식으로, 시작값과 끝값을 함께 씁니다.
2. 예산. 목표를 이루는 데 팀별로 얼마를 쓸지 나눠 둔 몫입니다. 마케팅 10억 원, 인건비 50억 원처럼 갈라 놓으면 각 팀은 그 안에서 스스로 결정할 수 있고 밖으로 나갈 때만 승인을 구합니다.
3. 인원 계획. 어느 팀에 몇 명을 언제 더할지 적습니다. 조직이 둘 수 있는 인원 수를 헤드카운트라고 부르고, 이 숫자가 예산의 가장 큰 항목인 인건비를 그대로 결정합니다.
4. 중점 과제. 한 해에 힘을 몰아넣을 서너 가지입니다. 열 가지를 적으면 아무것도 고르지 않은 것과 같아서, 하지 않기로 한 일을 함께 적는 편이 낫습니다.
5. 가정과 위험. 이 계획이 무엇을 전제하고 있는지 적습니다. 이탈률이 지금 수준을 유지한다거나 내년 상반기에 투자를 받는다는 전제가 여기 들어가고, 그 전제가 깨지면 계획의 어느 부분이 먼저 흔들리는지도 함께 적습니다.

다섯 덩어리는 묶여 있어 하나를 바꾸면 나머지가 따라 움직입니다. 매출 목표를 20퍼센트 올리면 영업 인원이 늘어야 하고, 인원이 늘면 인건비가 오르고, 인건비가 오르면 지금 가진 현금으로 버티는 개월 수인 런웨이가 짧아집니다. 목표만 고쳐 놓고 나머지를 그대로 두면 숫자가 서로 어긋난 문서가 됩니다.

쓰는 사람은 한 명이 아닙니다. 대표와 재무가 전체 틀과 쓸 수 있는 돈의 크기를 먼저 잡고, 팀 리드들이 자기 팀의 목표와 필요한 몫을 채워 올리고, 대표가 합쳐진 숫자를 보며 깎습니다. 올라온 요청의 합은 언제나 쓸 수 있는 돈보다 크므로 마지막 단계는 대개 조정입니다. 인력과 예산을 어디에 얼마나 쓸지 정하는 자원 배분이 실제로 벌어지는 자리입니다.

시기는 대개 10월에 시작해 12월에 끝납니다. 매출과 비용을 추정한 재무 전망으로 쓸 수 있는 돈의 한계를 먼저 확인하고, 그 위에서 팀별 논의를 두세 번 돌립니다.

읽는 사람은 셋으로 나뉩니다. 이사회는 회사가 한 해를 어디에 걸었는지와 그 판단의 근거를 봅니다. 팀 리드는 자기 팀이 쓸 돈과 뽑을 사람 수를 확인해 분기 단위로 쪼갭니다. 구성원 전체는 회사가 올해 무엇을 하기로 했는지를 전사 미팅에서 요약본으로 듣습니다. 보는 깊이가 다르므로 계획을 다 만든 뒤에는 대개 한 장짜리 요약을 따로 만듭니다.

"그건 연간 계획에 없던 항목이라 예산을 새로 만들어야 합니다."

지금 쓰려는 돈이 연초에 배정한 몫 바깥이라 별도 승인이 필요하다는 뜻입니다.

"내년 연간 계획 초안 나왔으니 팀별 헤드카운트부터 확인해 주세요."

각 팀이 뽑을 수 있는 인원이 몇 명으로 잡혔는지 먼저 보라는 요청입니다.

"상반기에 가정이 깨졌으니 하반기는 계획을 다시 깔죠."

연초에 세운 전제가 틀어져 남은 기간의 목표와 예산을 새로 잡자는 제안입니다.

페이지덱은 11월 둘째 주에 내년 계획을 시작합니다. 규원이 먼저 연 반복 매출을 60억 원에서 80억 원으로 올리겠다는 목표와 그때까지 쓸 수 있는 돈의 크기를 제시하면, 팀 리드들이 2주 동안 각자의 안을 만들어 옵니다. 지난해에는 올라온 요청의 합이 쓸 수 있는 돈보다 30퍼센트 많았고, 그 차이를 메우는 데 회의 세 번이 들었습니다.

깎는 기준은 목표와의 거리였습니다. 매출 목표에 직접 붙는 영업 인원 증원은 통과했고, 하면 좋겠다는 정도의 도구 교체는 다음 해로 밀렸습니다. 12월 마지막 주 전사 미팅에서 규원은 확정된 목표와 중점 과제 셋을 열 장짜리 자료로 공유했습니다.

연간 계획을 앞의 열두 달을 맞히는 문서로 읽는 경우가 가장 많습니다. 목표 매출과 월별 비용이 숫자로 적혀 있으니 예측처럼 보이고, 연말이면 실제 숫자와 대조해 얼마나 맞았는지를 따지게 됩니다. 하지만 초기 회사에서 열두 달 뒤의 매출을 맞히는 일은 애초에 가능하지 않고, 이 문서가 하는 일은 큰 자원을 어디에 걸지 정하는 것입니다. 맞히기를 기대하면 팀은 확실히 달성할 낮은 숫자를 적어 내고, 그러면 계획이 회사를 실제보다 작게 만듭니다.

반대편에는 한 번 정했으니 못 바꾼다고 여기는 오해가 있습니다. 이사회에 보고까지 한 문서라 건드리면 안 될 것처럼 보입니다. 그러나 전제가 깨지면 그 위에 얹힌 숫자는 이미 의미를 잃습니다. 고객 이탈이 예상의 두 배인데 연초 매출 목표를 그대로 두면, 팀은 도달할 수 없는 숫자를 반년 동안 쳐다보며 일하게 됩니다. 원칙은 바꾸지 않는 것이 아니라 아무 때나 바꾸지 않는 것이고, 그래서 대부분의 회사가 분기마다 한 번만 여는 자리를 따로 둡니다.