흑자 전환

한동안 스타트업의 적자는 설명이 필요 없는 일이었습니다. 지금 손해를 보면서 고객을 모으고 나중에 회수한다는 계획이 통했고, 그 계획을 믿는 투자가 다음 라운드마다 들어왔습니다. 그래서 회의에서 오가는 숫자는 성장률이었고 적자 폭은 그 성장을 사는 값으로 취급됐습니다.

문제는 그 다음 라운드가 항상 있다는 전제에 있었습니다. 투자 시장이 식은 해에는 지표가 나쁘지 않은 회사도 반년씩 미팅을 돌았습니다. 런웨이가 여덟 달 남은 회사가 넉 달째 자금을 구하고 있으면 조건을 고를 처지가 아니게 됩니다. 값을 낮춰 받거나 무거운 조항을 받아들이는 쪽으로 밀리고, 그 협상의 결과가 이후 몇 년을 따라다녔습니다.

그러자 대화의 중심이 옮겨 갔습니다. 얼마나 빨리 크는지 옆에 언제 스스로를 먹여살릴 수 있는지가 나란히 놓였습니다. 흑자 전환은 그 질문에 답하는 상태입니다. 이익을 많이 내는 회사가 되는 것이 아니라, 외부 돈 없이도 다음 달이 있는 회사가 되는 것입니다.

흑자 전환은 한 기간의 수익이 같은 기간의 비용을 넘어서면서 시작됩니다. 다만 어느 숫자를 기준으로 하느냐에 따라 시점이 갈리므로 셋을 구분해서 씁니다.

1. 영업이익 기준입니다. 매출에서 원가와 운영비를 뺀 영업이익이 플러스로 돌아선 시점입니다. 본업이 스스로를 감당하기 시작했다는 뜻이라 가장 자주 쓰입니다.
2. 순이익 기준입니다. 이자와 세금까지 빼고 남은 순이익이 플러스가 된 시점입니다. 대출이 많은 회사는 영업이익이 흑자여도 여기까지 오는 데 시간이 더 걸립니다.
3. 현금흐름 기준입니다. 통장에 들어온 돈이 나간 돈보다 많아진 시점입니다. 구독 사업에서는 연 단위 선결제가 많아 이 흑자가 제일 먼저 오기도 하고, 반대로 못 받은 대금이 쌓이면 이익이 나는데도 제일 늦게 옵니다.

세 기준 가운데 회사의 생존을 정하는 것은 세 번째입니다. 번레이트, 곧 매달 순수하게 줄어드는 현금의 양이 0이 되는 것과 같은 말이기 때문입니다. 번레이트가 0이면 남은 현금이 줄지 않으니 시간에 대한 압박이 사라집니다.

도달하는 길은 둘뿐이고 대개 섞어서 씁니다. 월 매출 3억 원에 비용 3억 6천만 원이면 매달 6천만 원이 줄어드는데, 이 간격을 매출 20퍼센트를 늘려 메울 수도 있고 비용 17퍼센트를 줄여 메울 수도 있습니다. 앞쪽은 시간이 걸리고 뒤쪽은 다음 분기 성장을 깎습니다.

한 달 흑자는 흑자 전환이 아닙니다. 큰 계약 한 건이 들어온 달이나 채용이 밀린 달은 우연히 플러스가 됩니다. 보통 3~6개월 연속으로 유지되고 그 뒤에도 유지될 근거가 있을 때 전환했다고 말합니다.

투자 유치 자리에서 런웨이와 짝으로 묻습니다. 지금 현금으로 몇 달을 버티는지와 몇 달 뒤에 흑자로 돌아서는지를 나란히 놓으면, 이번 투자가 마지막 투자가 될 수 있는지가 보입니다. 런웨이 14개월에 흑자 전환 예상이 10개월이면 여유가 넉 달이고, 예상이 20개월이면 다음 투자가 반드시 필요합니다.

사내 예산 결정에서도 같은 숫자가 기준이 됩니다. 채용 두 명을 늘리면 흑자 전환이 몇 달 밀리는지를 계산해 두면, 그 채용이 성장을 얼마나 당겨 오는지와 견줄 수 있습니다. 목표 시점을 정해 두면 예산 논의가 취향 대결에서 산수로 바뀝니다.

상장을 준비하는 회사에서는 요건에 가까워집니다. 심사에서 계속기업으로서의 능력을 보기 때문에, 적자 상태로 상장하는 길이 없지는 않아도 설명할 것이 훨씬 많아집니다.

다만 흑자 전환이 현금 걱정의 끝은 아닙니다. 이익이 나면서도 운전자본, 곧 일상 운영에 묶여 있는 자금이 늘면 통장은 빡빡해집니다. 기업 고객 비중이 커져 받을 돈이 두 달씩 밀리는 회사가 흑자 첫 분기에 오히려 자금 압박을 받는 일이 있습니다.

"런웨이는 14개월이고 흑자 전환은 10개월로 잡고 있습니다."

넉 달의 여유를 두고 계획했다는 뜻이고, 다음 투자를 받지 않을 선택지도 있다는 말입니다.

"이번 분기 흑자는 채용이 밀려서 난 거라 전환이라고 보기는 어렵습니다."

우연히 비용이 덜 나간 결과이니 다음 분기에 되돌아간다는 설명입니다.

"흑자로 돌리려면 성장률을 반으로 줄여야 하는데, 그게 맞는 선택인지 봐야 합니다."

흑자와 성장이 같은 예산을 두고 다툰다는 지적입니다.

페이지덱에서 이 숫자는 규원이 분기마다 이사회에 가져가는 두 줄 중 하나입니다. 다른 한 줄은 성장률입니다. 지난 분기에는 흑자 전환 예상 시점을 12개월 뒤로 잡아 두고, 그 계산을 만드는 항목을 함께 열어 보였습니다. 매출이 지금 속도로 늘고 채용을 계획대로 하면 12개월, 채용을 두 명 더 하면 16개월, 광고비를 지금의 절반으로 줄이면 8개월입니다.

이사회는 12개월 안을 택했습니다. 8개월 안은 신규 가입이 줄어 그다음 해의 성장률을 깎고, 16개월 안은 다음 투자를 반드시 받아야 하는 상태로 회사를 밀어 넣기 때문입니다.

흑자로 돌아서면 자금 걱정이 끝난다고 읽는 경우가 가장 많습니다. 적자가 위험의 원인이었으니 그것이 사라지면 안전해진다고 느끼는 것이 자연스럽습니다. 그러나 이익은 발생 기준으로 계산되고 통장은 현금 기준으로 움직입니다. 이익이 나는 달에도 받을 돈이 밀리거나 연말에 세금과 상여가 함께 나가면 현금은 줄어듭니다. 흑자 첫해에 자금을 빌리는 회사가 드물지 않은 이유입니다. 전환한 뒤에도 현금 예측은 따로 돌립니다.

흑자 전환이 언제나 목표라고 보는 오해도 흔합니다. 이익을 내는 것이 사업의 목적이니 빠를수록 좋아 보입니다. 하지만 시장을 먼저 차지하는 것이 중요한 단계에서는 의도적인 적자가 맞는 선택입니다. 고객 한 명을 데려오는 데 드는 돈보다 그 고객이 평생 내는 돈이 크고 시장이 아직 비어 있다면, 지금 흑자로 돌리려고 마케팅을 줄이는 것은 자리를 경쟁자에게 넘기는 일이 됩니다. 물어야 할 것은 흑자인지가 아니라 흑자를 미루고 사는 것이 무엇이며 그 값이 적절한지입니다.