리크루터

채용은 오랫동안 인사 업무의 한 항목이었습니다. 공고를 올리고 들어온 지원서를 정리해 관리자에게 넘기는 일이면 다른 인사 업무와 같이 굴릴 수 있습니다. 이 방식이 버티는 조건은 하나입니다. 공고만 올려도 사람이 들어와야 합니다.

이름이 알려지지 않은 회사에서는 그 조건이 성립하지 않습니다. 개발자 한 자리를 두 달 열어 두고 지원이 일곱 건 들어오는데 그중 공고 요건과 겹치는 사람이 없는 상황이 자주 생깁니다. 그동안 팀은 사람 없이 버티고, 원래 그 사람이 할 일은 남은 사람들에게 나뉘어 붙습니다.

겸직에서 오는 문제도 겹칩니다. 급여 지급일이나 근로계약 갱신처럼 날짜가 박힌 일과 채용을 한 사람이 같이 들고 있으면, 밀리는 쪽은 늘 채용입니다. 채용은 하루 미뤄도 그날 아무 일도 생기지 않습니다. 대신 석 달 뒤에 자리가 비어 있습니다.

리크루터는 이 두 문제 때문에 갈라져 나온 자리입니다. 지원을 기다리는 대신 먼저 찾아 연락하고, 다른 업무에 밀리지 않도록 채용만 전담합니다. 한 해에 스무 명 넘게 뽑기 시작하면 인사 역할 중에서 가장 먼저 분리되는 자리이기도 합니다.

하루는 이미 진행 중인 후보자를 다음 단계로 밀어 주는 일과 새 후보자를 찾는 일로 나뉩니다. 동시에 맡는 자리가 보통 다섯에서 여덟 개라, 어느 자리의 어느 후보자가 며칠째 멈춰 있는지를 오전에 한 번 훑는 것으로 시작합니다.

반복되는 일은 다섯입니다.

1. 소싱. 지원을 기다리지 않고 후보자를 먼저 찾아 연락하는 활동입니다. 조건에 맞는 사람의 이력을 찾아 한 명씩 다른 내용으로 메일을 씁니다. 스무 통을 보내 답이 두세 통 오는 정도가 보통이라, 자리 하나를 채우려면 이 단계에서만 백 명 가까이 훑습니다.
2. 첫 통화. 20분에서 30분짜리 통화로 이직을 생각할 조건인지, 지금 연봉과 희망 범위가 우리 급여 범위와 겹치는지를 확인합니다. 이 통화를 건너뛰면 면접을 네 번 돌린 뒤 연봉이 두 배 차이인 것을 알게 됩니다.
3. 일정 조율. 면접관 세 명과 후보자의 시간을 맞추는 일입니다. 여기서 이틀이 밀리면 다른 회사의 오퍼가 먼저 도착합니다.
4. 후보자 쪽 연락 유지. 지원 후 회신까지 며칠이 걸렸는지, 탈락 통보를 했는지가 그 사람이 반년 뒤 다시 지원할지를 가릅니다.
5. 오퍼 협상. 연봉과 직급과 합류일을 제시하고, 지금 회사가 붙잡으려 낸 조건과 비교되는 자리까지 끌고 갑니다.

확인하는 숫자는 둘입니다. 공고부터 합류까지 걸린 채용 소요 기간과 낸 오퍼 중 수락된 비율입니다. 기간만 길면 앞쪽에서 후보자가 모이지 않는 문제이고, 수락률까지 낮으면 공고에 적힌 일이나 연봉 범위가 시장과 어긋난 쪽을 먼저 봅니다.

가장 가까이 붙는 상대는 그 자리를 필요로 하는 채용 담당 관리자입니다. 자리가 열리면 먼저 앉아서 요건을 세 줄로 줄이는 일부터 합니다. 요건이 열 줄이면 면접관마다 다른 것을 보고, 뽑고 나서 왜 뽑았는지 설명이 갈립니다. 이 세 줄이 채용 공고의 필수 요건이 되고 동시에 면접에서 확인할 목록이 됩니다.

면접관들과는 무엇을 누가 볼지를 나눠 둡니다. 세 명이 같은 질문을 하고 오면 세 번 물은 것이 되고, 아무도 안 본 항목이 합격 뒤에 문제로 돌아옵니다. 서류 전형에서 무엇을 근거로 걸렀는지도 면접관에게 함께 넘깁니다.

인사 쪽과는 조건을 맞춥니다. 레벨별 급여 범위가 어디까지인지, 이 자리에 배정된 인원 예산이 몇 자리인지를 확인하고 나서야 첫 통화에서 범위를 말할 수 있습니다. 제도 설계를 맡은 피플 옵스가 그 범위를 정해 두는 쪽입니다.

후보자 본인과도 계속 만납니다. 이 역할에서만 상대가 회사 밖 사람입니다. 그래서 절차 동안 회사가 어떻게 보이는지가 이 사람의 연락 방식으로 결정되고, 떨어진 후보자가 나중에 고객이나 동료가 되는 일도 드물지 않습니다.

"이 자리는 공개 지원으로는 안 모여요. 소싱으로 갈게요."

공고를 기다리는 대신 후보자를 직접 찾아 연락하겠다는 뜻입니다.

"필수 요건 세 줄만 남겨 주세요. 나머지는 있으면 좋은 쪽으로 옮기겠습니다."

면접관들이 같은 기준을 쓰게 만들려고 요건을 줄이자는 제안입니다.

"오퍼 수락률이 50퍼센트로 떨어졌어요. 면접보다 공고를 먼저 봐야 합니다."

낮은 수락률을 절차 뒤쪽이 아니라 처음 조건의 문제로 읽은 말입니다.

페이지덱은 개발자 세 자리를 채우기 위해 리크루터 한 명을 처음 뒀습니다. 그 전 두 분기 동안 자리는 열려 있었지만 들어온 지원이 자리당 열 건을 넘지 않았습니다. 규원이 확인한 것은 지원자의 수준이 아니라 지원 자체가 없다는 사실이었습니다.

새로 온 리크루터가 첫 달에 한 일은 소싱 메일 120통과 태오와의 킥오프 회의였습니다. 태오가 열 줄로 적어 둔 요건에서 실제로 걸러야 할 세 줄을 골라냈고, 나머지 일곱 줄은 있으면 좋은 항목으로 옮겼습니다. 두 번째 달에 면접에 들어온 후보자가 아홉 명이었고, 그중 둘이 합류했습니다.

들어온 서류를 걸러 주는 사람으로 아는 경우가 가장 많습니다. 후보자 쪽에서 보이는 접점이 서류를 낸 뒤의 연락이라 그렇게 읽힙니다. 하지만 시간의 대부분은 지원하지 않은 사람에게 쓰입니다. 지금 이직을 알아보지 않는 사람을 찾아 연락하고 대화를 열어 두는 일이 이 역할의 본체입니다. 이 오해를 그대로 두면 회사는 지원을 기다리는 방식만 유지하고, 이름이 알려진 만큼만 사람을 만나게 됩니다.

많이 뽑는 사람이 좋은 리크루터라고 보는 시각도 흔합니다. 비어 있는 자리를 채우는 것이 맡은 일이니 자연스러운 오해입니다. 하지만 숫자만 보면 기준을 낮추는 쪽이 항상 빠릅니다. 그래서 채운 자리 수 대신 오퍼 수락률과 합류 1년 뒤 남아 있는 비율을 함께 봅니다. 그대로 두면 이번 분기에 세 자리를 채우고 다음 해에 네 자리가 비는 결과가 반복됩니다.