소싱

공고를 올려 두고 기다리는 방식에는 넘을 수 없는 선이 있습니다. 공고를 보고 지원하는 사람은 지금 이직을 알아보는 사람뿐이고, 그것은 그 직군 전체에서 아주 작은 비율입니다. 지금 회사에서 잘 지내는 사람은 채용 사이트를 열어 보지 않습니다.

회사가 알려진 정도가 그 위에 한 번 더 걸립니다. 페이지덱은 시니어 개발자 자리를 열고 6주를 기다렸습니다. 지원은 네 건이었고 그중 요건과 겹치는 사람은 없었습니다. 공고가 잘못 쓰인 것도 조건이 나쁜 것도 아니었습니다. 그 자리에 맞는 사람들이 페이지덱을 아직 몰랐을 뿐입니다.

기다리는 쪽의 문제는 하나 더 있습니다. 들어온 지원 안에서만 고르면 팀 구성이 이미 알려진 경로를 따라 굳어, 같은 커뮤니티 같은 배경의 사람이 모입니다.

소싱은 이 선을 넘으려고 방향을 뒤집은 활동입니다. 조건에 맞는 사람을 먼저 찾아 이 자리가 있다는 사실을 알립니다. 대신 손이 많이 듭니다. 스무 통을 보내 답이 두세 통 오는 정도가 보통이고, 그중 절차에 들어오는 사람은 한 명입니다.

여섯 단계로 돕니다.

1. 무엇을 찾는지 한 줄로 좁힙니다. 채용 공고의 필수 요건에서 가장 좁은 항목 하나를 고릅니다. 채용 공고는 어떤 일을 맡고 무엇을 할 줄 알아야 하는지 적은 문서입니다. "백엔드 개발자" 로는 찾을 수 없고 "결제 시스템을 처음부터 만든 경험이 있는 사람" 이면 찾을 수 있습니다.
2. 찾을 곳을 정합니다. 개발자는 공개 저장소와 기술 블로그, 디자이너는 포트폴리오 사이트, 세일즈는 업계 행사 발표자 목록입니다. 한 곳에서 서른 명을 훑는 것보다 세 곳에서 열 명씩 보는 쪽이 목록의 폭을 넓힙니다.
3. 목록을 만듭니다. 한 자리에 스무 명에서 서른 명이면 시작할 수 있습니다. 이름과 함께 왜 이 사람인지 한 줄을 적어 둡니다. 그 한 줄이 4번 단계에서 그대로 쓰입니다.
4. 첫 메시지를 씁니다. 다섯 문장 안쪽으로 씁니다. 왜 이 사람에게 연락했는지, 어떤 자리인지, 무엇을 먼저 하자는 제안인지가 들어갑니다. 3번에서 적어 둔 한 줄이 첫 문장이 되고, 이 문장이 없는 메시지는 단체 발송으로 읽힙니다.
5. 답이 없으면 한 번 더 보냅니다. 일주일 뒤 두세 문장으로 짧게 보냅니다. 두 번째 메시지에서 답이 오는 비율이 첫 번째와 비슷하다는 것이 이 단계를 두는 이유입니다. 세 번은 보내지 않습니다.
6. 답이 온 사람과 먼저 대화합니다. 면접이 아니라 소개 통화입니다. 회사와 자리를 설명하고 상대의 상황을 듣습니다. 지금은 아니라는 답이 오면 인재풀에 남깁니다. 인재풀은 나중을 위해 관리해 두는 후보자 목록입니다.

목록을 만들고 메시지를 보내는 일은 후보자를 찾아 채용까지 이끄는 리크루터나 인사 담당자가 합니다. 다만 두 자리에는 채용 담당 관리자가 직접 들어가야 합니다. 1번 단계의 한 줄을 정하는 자리와, 6번의 첫 대화에서 기술 이야기가 필요한 자리입니다. 채용 담당 관리자는 그 자리를 필요로 하고 최종 판단을 내리는 사람입니다.

같은 직군 구성원이 보낸 메시지의 답신율이 인사 담당자가 보낸 것보다 높습니다. 받는 쪽에서 앞은 같은 일을 하는 사람의 연락이고 뒤는 채용 담당자의 연락입니다. 그래서 개발자 자리에는 개발자가 몇 통을 직접 보냅니다. 다만 이 일은 그 사람의 원래 업무 위에 얹히는 것이므로 주에 두 시간처럼 양을 정해 둡니다. 정해 두지 않으면 바쁜 주에 0통이 되고, 소싱은 한 주 쉬면 그 주의 결과가 3주 뒤에 비는 활동입니다.

시점은 공고를 올리는 날과 같습니다. 공고를 올리고 지원을 기다린 다음에 시작하면 6주를 잃습니다. 첫 답이 오기까지 12주, 대화와 절차에 34주가 걸리므로, 오늘 시작한 소싱의 결과는 대개 한 달 반 뒤에 나옵니다. 이 지연을 알고 있으면 자리가 열리기 전부터 목록을 만들어 두는 쪽으로 갑니다.

"이 자리는 지원만 기다리면 안 될 것 같아요. 목록 만들어서 이번 주부터 보냅니다."

기다리는 경로로는 후보자가 모이지 않는다는 판단입니다.

"첫 문장에 이 사람 얘기가 없으면 안 읽힙니다."

개인화되지 않은 메시지는 단체 발송으로 취급된다는 지적입니다.

"지금은 어렵다고 하셨으니 인재풀에 남기고 반년 뒤에 다시 연락드립니다."

거절을 끝으로 두지 않고 다음을 위해 기록한다는 뜻입니다.

페이지덱은 6주를 기다린 뒤 방식을 바꿨습니다. 규원이 찾는 조건을 결제 시스템을 처음부터 만든 경험 하나로 좁혔고, 공개 저장소와 기술 발표 자료에서 스물여섯 명의 목록이 나왔습니다.

첫 주에 열두 통을 보내 답이 두 통 왔습니다. 일주일 뒤 답이 없던 열 명에게 짧게 한 번 더 보냈고 거기서 답이 두 통 더 왔습니다. 네 명과 통화했고 두 명이 절차에 들어왔습니다. 나머지 둘 중 한 명은 시기가 맞지 않아 인재풀에 남았고, 그 사람에게서 다섯 달 뒤에 먼저 연락이 왔습니다.

소싱을 메시지를 많이 보내는 일로 이해하는 오해가 가장 흔합니다. 답신율이 낮으니 물량으로 메우면 될 것처럼 보입니다. 그런데 답신율을 정하는 것은 발송 수가 아니라 목록의 정확도입니다. 조건에 맞지 않는 사람 백 명에게 보내면 답이 거의 오지 않고, 오더라도 절차 중간에 서로의 시간을 씁니다. 물량으로 접근하는 조직이 늘면 같은 후보자가 같은 형식의 메시지를 열 통 받게 되고, 그 경로 전체의 답신율이 함께 떨어집니다.

답이 없으면 관심이 없는 것이라고 보는 것도 오해입니다. 답이 없는 이유는 대개 시점입니다. 이번 분기에 맡은 일을 끝내야 하거나, 옮긴 지 반년밖에 되지 않았거나, 메시지를 본 날이 바빴던 것입니다. 이 오해를 그대로 두면 한 번 답이 없던 사람을 명단에서 지우게 되고, 반년 뒤 같은 자리가 열릴 때 목록을 처음부터 다시 만듭니다. 사내 추천이 빠른 이유도 여기 있습니다. 사내 추천은 구성원이 아는 사람을 추천하는 경로인데, 추천하는 사람이 상대의 시점을 이미 알고 있는 경우가 많습니다.