피플 옵스

인사 업무를 오래 나눠 온 기준은 처리해야 할 서류였습니다. 근로계약, 급여 지급, 근태 정리, 4대 보험 신고가 한 사람 몫으로 묶였습니다. 이 방식은 일이 기한 안에 처리됐는지는 알려 주지만, 겪은 사람이 어땠는지는 묻지 않습니다.

구성원이 서른 명을 넘으면 그 빈자리가 장면으로 드러납니다. 새로 온 개발자가 첫날 노트북을 못 받아 옆자리 예비 장비를 빌려 쓰고, 개발 서버 권한은 사흘 뒤에 나오고, 팀 문서 위치는 나흘째 점심 자리에서 듣습니다. 각자 자기 몫은 늦지 않게 했지만, 그 사흘을 한 사람이 통과한 과정으로 이어서 본 사람이 없었습니다.

피플 옵스는 이 빈자리를 맡으려고 생긴 역할입니다. 인사 제도를 처리할 업무 목록이 아니라 구성원이 통과하는 과정으로 봅니다. 입사 첫 주, 평가 한 주기, 승진 한 번이 각각 하나의 과정이고, 그것을 겪은 사람이 어디서 막혔는지를 확인해 다음 주기에 고쳐 넣습니다. 이름에 운영이 붙은 것은 제도를 한 번 만들고 끝내지 않는다는 뜻입니다.

하루는 이미 돌아가는 제도를 굴리는 일과 지금 손보는 제도 하나를 설계하는 일로 나뉩니다. 앞쪽이 시간의 6할쯤, 뒤쪽이 3할, 나머지는 사람들이 들고 오는 질문에 답하는 데 들어갑니다. 굴리는 쪽은 넷입니다.

1. 합류와 퇴사 처리. 45명 규모에서는 한 주에 입사 한두 명과 퇴사 한 명이 섞입니다. 장비와 계정과 첫 주 일정을 맞춰 두고, 퇴사 쪽은 인수인계와 권한 회수를 확인합니다.
2. 평가 주기 운영. 자기 평가를 여는 날, 관리자 작성 기한, 평가자들이 기준을 맞추는 회의, 결과 전달일을 일정으로 깔고 4주 전에 공지합니다.
3. 제도 문의 대응. 휴가를 반차로 쪼갤 수 있는지 같은 질문입니다. 같은 질문이 세 번 들어오면 개별 답변 대신 규정 문서를 고칩니다.
4. 숫자 확인. 입·퇴사 인원과 직전 12개월 이직률을 달마다 같은 형식으로 정리합니다. 45명 회사에서 한 해 열한 명이 나가면 이직률 25퍼센트인데, 그중 다섯이 한 팀에서 나왔다면 볼 곳은 회사 전체가 아니라 그 팀 하나입니다.

설계하는 쪽은 한 번에 하나만 잡습니다. 이번 분기에 입사 온보딩을 손본다면, 최근 석 달 안에 들어온 여섯 명에게 첫 2주에 무엇이 막혔는지 묻고, 공통으로 나온 세 가지를 골라 체크리스트를 고치고, 한 달 뒤 같은 질문을 다시 던져 제 몫을 하기까지 걸린 기간이 줄었는지 봅니다. 개발자가 첫 코드를 올리기까지 사흘 걸리는 회사와 3주 걸리는 회사의 차이는 대개 실력이 아니라 준비의 차이입니다.

보상과 근무 제도와 성과 관리를 한 분기에 다 바꾸면 무엇 때문에 무엇이 달라졌는지 가려낼 수 없습니다.

가장 많이 마주하는 상대는 팀을 맡은 관리자들입니다. 평가 주기를 실제로 굴리는 사람이 그들이고, 제도가 현장에서 어떻게 작동하는지도 그들에게서 먼저 들립니다. 격주로 각 팀장과 15분씩 이야기하며 채용 진행과 이탈 신호를 확인하는 방식이 흔합니다.

그다음이 채용 쪽입니다. 리크루터가 따로 있으면 후보자를 찾고 면접을 돌리는 일은 그쪽이 맡고, 피플 옵스는 채용이 기준으로 삼을 것을 미리 정해 둡니다. 역량과 책임 범위로 등급을 나눈 직무 레벨과 레벨마다 정해 둔 급여 범위입니다. 그 범위가 없으면 여섯 달 뒤에 같은 레벨 두 사람의 연봉이 1,200만 원 벌어집니다.

경영진과는 사람이 걸린 숫자를 두고 만납니다. 내년에 몇 명을 더 둘지와 인건비 총액은 대표가 결정하고 피플 옵스가 근거를 만듭니다.

150명쯤부터는 본부마다 붙어 그 조직의 인사 문제를 푸는 HRBP가 갈라져 나오고, 인사 조직 전체를 총괄하는 최고 인사 책임자가 위에 생깁니다. 구성원 본인과도 만나지만 상담 창구는 아닙니다. 한 사람만 예외로 처리하면 제도가 사라지므로, 들은 내용은 규정을 고치는 근거로 씁니다.

"이건 개별 예외로 처리하지 말고 규정을 고치는 쪽으로 볼게요."

같은 요청이 반복될 신호로 보고 제도 자체를 바꾸겠다는 뜻입니다.

"온보딩 체크리스트에서 계정 발급을 입사 3일 전으로 당겼어요."

겪은 사람들의 말을 근거로 절차 순서를 바꿨다는 보고입니다.

"그 레벨은 급여 범위 상단이라 더 올리려면 레벨 조정을 같이 봐야 합니다."

연봉을 개별 판단이 아니라 정해 둔 기준 안에서 처리하겠다는 말입니다.

페이지덱은 구성원이 45명이 되면서 이 자리를 처음 뒀습니다. 첫 분기에 잡은 것은 입사 첫 주였습니다. 최근에 합류한 태오를 포함해 여섯 명에게 물었더니 다섯이 같은 말을 했습니다. 첫 이틀 동안 계정이 없어 읽을 문서에도 들어가지 못했다는 것이었습니다. 그래서 계정 발급을 입사 3일 전으로 옮기고, 입사 당일 일정에서 전사 소개를 빼고 팀 문서 훑는 시간을 넣었습니다. 다음 분기 입사자 넷은 첫날 오후에 첫 작업을 받았습니다.

두 번째 분기에는 규원이 들고 온 문제를 잡았습니다. 같은 레벨 두 사람의 연봉이 크게 벌어져 있었습니다. 레벨별 급여 범위를 그리고, 범위 밖의 일곱 명을 어느 순서로 맞출지 정했습니다.

복지 담당으로 아는 경우가 가장 많습니다. 눈에 띄는 산출물이 간식 코너나 워크숍뿐이니 그렇게 읽힙니다. 하지만 시간의 대부분은 평가 주기, 급여 범위, 채용 기준처럼 겉으로 드러나지 않는 제도에 들어갑니다. 이대로 두면 예산이 빠듯해질 때 가장 먼저 지워지고, 그다음 해에는 개별 협상과 개별 인상만 남습니다.

구성원 편을 드는 자리로 아는 것도 흔합니다. 이야기를 들어 주는 접점이 여기라 그렇게 느껴집니다. 실제로는 같은 기준을 양쪽에 똑같이 적용하는 자리입니다. 재택 예외 요청을 거절하는 일도 근거 없이 매긴 등급을 되돌리는 일도 같은 사람이 합니다. 이대로 두면 양쪽 다 이 자리에 아무 말도 하지 않게 됩니다.