파이프라인 커버리지

분기가 시작될 때 영업팀이 가장 많이 듣는 질문은 "이번 분기 되겠어요?" 였습니다. 답하는 쪽은 진행 중인 거래를 하나씩 떠올리며 될 것 같은 것을 세었고, 그 답은 묻는 사람이 누구인지와 그날 기분에 따라 달라졌습니다. 같은 파이프라인을 두고 담당자는 "충분합니다" 라고 했고 대표는 "부족해 보인다" 고 했는데, 둘 중 누가 맞는지 가릴 방법이 없었습니다.

문제는 분기 마지막 주에 드러났습니다. 목표 2억 원에 진행 중인 거래 금액의 합이 2억 5천만 원이면 넉넉해 보였지만, 실제로 닫히는 것은 그중 서너 건이라 결과는 8천만 원이었습니다. 그러고 나서야 "거래가 있었는데 다 안 됐다" 는 말이 나왔습니다. 파이프라인에 금액이 쌓여 있다는 사실과 그 금액이 목표를 채울 만큼이라는 판단이 서로 다른 이야기였는데, 둘을 같은 것으로 봤던 겁니다.

파이프라인 커버리지는 그 둘 사이에 배수를 하나 끼워 넣습니다. 쌓인 금액을 목표로 나눠 보고, 그 배수가 팀의 수주율을 감당할 만큼 큰지를 봅니다. 수주율은 진행한 거래 중 성사되는 비율입니다. 스무 건 중 여섯 건이 닫히는 팀이라면 목표의 세 배 넘게 쌓여 있어야 계산이 맞습니다. 감으로 넉넉하다고 말하던 자리에 나눗셈 하나가 들어온 것이 전부인데, 그 뒤로는 분기가 끝나기 전에 모자란 사실을 알 수 있습니다.

진행 중인 거래 금액의 합을 그 기간의 목표 금액으로 나눕니다. 이번 분기 목표가 2억 원이고 열린 거래의 합이 6억 원이면 커버리지는 3배입니다.

계산은 세 단계입니다.

1. 셀 거래를 고릅니다. 아직 닫히지 않은 딜만 넣습니다. 이미 성사된 건과 실주로 닫은 건은 빠지고, 예산과 결정 시점이 확인되지 않아 기회로 올리지 않은 건도 빠집니다.
2. 기간을 맞춥니다. 마감 예정일이 이번 분기 안에 있는 거래만 셉니다. 다음 분기에 결정될 3억 원짜리 거래를 이번 분기 커버리지에 넣으면 배수만 커지고 이번 분기 결과와는 상관이 없어집니다.
3. 목표로 나눕니다. 팀 전체 목표일 수도 있고 담당자 한 사람의 쿼터일 수도 있는데, 어느 쪽이든 분자와 분모의 범위를 같게 맞춥니다.

같은 이름으로 두 가지를 세는 팀이 있습니다. 금액을 그대로 더하는 방식과 단계마다 지난 성사율을 곱해 더하는 방식입니다. 제안 단계의 2천만 원짜리 거래를 2천만 원으로 세는 쪽과 성사율 40퍼센트를 곱해 800만 원으로 세는 쪽의 차이입니다. 앞쪽이 기본형이고, 뒤쪽은 이미 확률이 들어갔으므로 기준 배수도 낮춰 봐야 합니다. 어느 쪽을 쓰는지 정해 두지 않으면 같은 파이프라인이 3배와 1.2배로 동시에 보고됩니다.

3배를 기준으로 삼는 경우가 많지만, 그 숫자는 어디서 온 값이 아니라 수주율의 역수입니다. 수주율이 30퍼센트인 팀은 1억 원을 닫으려면 3억 원이 필요하니 3.3배가 기준이 됩니다. 수주율이 50퍼센트인 팀은 2배로 충분하고, 15퍼센트인 팀은 6배가 있어야 합니다. 자기 팀의 최근 네 분기 수주율을 먼저 구해 1을 그 값으로 나눈 배수를 기준으로 씁니다.

시점도 함께 봅니다. 분기 첫 주에 3배면 안정적이지만 중반에 3배면 늦습니다. 남은 기간이 세일즈 사이클보다 짧으면 쌓인 거래 중 상당수가 이번 분기에 닫히지 못합니다. 페이지덱의 팀 단위 계약은 평균 34일이 걸리므로, 분기가 한 달 남은 시점에 새로 들어온 거래는 다음 분기 몫으로 보는 편이 맞습니다.

배수가 커도 안심할 수 없는 경우가 있습니다. 6억 원이 쌓였는데 5억 원이 첫 상담 단계에 몰려 있고 제안 단계 이후가 1억 원뿐이면, 이번 분기에 닫힐 몫은 1억 원 쪽에서 나옵니다. 그래서 단계별로 나눠 보는 쪽이 낫습니다. 한 건이 전체의 절반을 차지할 때도 같은 문제가 생깁니다. 평균 계약 규모가 1천만 원인 팀의 파이프라인에 3억 원짜리 한 건이 들어오면 배수는 단숨에 올라가지만 그 한 건이 밀리는 순간 분기가 무너집니다.

"지금 커버리지가 1.8배인데 우리 수주율이 30퍼센트예요. 이대로면 목표의 절반입니다."

배수가 기준에 못 미치니 이번 분기 목표는 이미 어렵다는 말입니다.

"커버리지는 4배인데 절반이 디스커버리 단계예요. 이번 분기 숫자로는 못 씁니다."

총액은 충분해도 단계가 앞쪽에 몰려 있어 기간 안에 닫히지 않는다는 뜻입니다.

"커버리지 채우려고 죽은 거래 남겨 두지 마세요."

닫아야 할 거래를 안 닫아 배수만 부풀리는 행동을 막는 말입니다.

페이지덱에서는 분기가 시작되는 첫 주 회의에서 이 숫자를 먼저 봅니다. 수아가 담당 거래의 합을 불러 주고 규원이 목표로 나눠 배수를 확인합니다. 기준에 못 미치면 그 자리에서 정하는 것은 두 가지입니다. 새 거래를 얼마나 더 만들어야 하는지, 그리고 그중 이번 분기에 닫힐 수 있는 것이 얼마나 되는지입니다. 남은 기간이 짧으면 새로 만드는 쪽으로는 메울 수 없으니, 이미 있는 거래에서 결정을 앞당길 방법을 찾는 쪽으로 대화가 옮겨 갑니다.

커버리지를 높이면 실적이 올라간다고 보는 경우가 가장 많습니다. 배수와 결과가 같이 움직이는 것을 자주 보니 그렇게 읽힙니다. 다만 이 값은 모자란지를 알려 주는 신호일 뿐이고, 배수를 올리는 방법 중에는 실적과 무관한 것이 섞여 있습니다. 안 될 거래를 닫지 않고 남겨 두거나 금액을 크게 적는 쪽이 가장 빠릅니다. 그렇게 만든 6배는 분기 마지막 주에 한꺼번에 실주로 정리되고, 다음 분기부터는 아무도 이 숫자를 보고 판단하지 않습니다.

3배를 넘기면 목표 달성이 보장된다고 보는 것도 흔합니다. 기준을 넘겼으니 안전하다고 느끼기 쉽습니다. 하지만 그 기준은 지난 수주율이 앞으로도 유지된다는 가정 위에 서 있습니다. 경쟁 제품이 값을 내린 분기에는 수주율이 30퍼센트에서 18퍼센트로 떨어지고, 그러면 같은 3배가 모자란 값이 됩니다. 기준 배수를 한 번 정해 두고 몇 년 쓰는 팀은 수주율이 나빠지는 구간을 한 분기 늦게 알아차립니다.