평균 계약 규모

목표는 늘 금액으로 내려옵니다. "이번 분기에 2억 원" 같은 식입니다. 그런데 금액만 받은 영업팀은 그 목표를 무엇으로 쪼개야 할지 몰랐습니다. 남은 기간은 열두 주고 손에는 진행 중인 거래 몇십 건이 있는데, 이게 충분한지 모자란지 가늠할 근거가 없었습니다.

그래서 분기 시작 회의는 각오를 다지는 자리로 끝나곤 했습니다. 규원이 "이번 분기 2억 원입니다" 하고 말하면 수아가 "네, 해 보겠습니다" 하고 답하는 식입니다. 두 달 뒤 1억 원도 못 채운 게 드러나면 그제야 따져 보는데, 그때는 새 거래를 닫기에 시간이 부족합니다.

빠져 있던 것은 금액을 건수로 바꿔 주는 환산율이었습니다. 한 건이 평균 얼마인지 알면 2억 원이 스무 건이라는 문장으로 번역됩니다. 진행한 거래 중 성사된 비율인 수주율이 30퍼센트 근처라면 예순 건 넘게 파이프라인에 쌓여 있어야 한다는 계산도 따라 나옵니다. 목표가 이렇게 번역되면 분기 3주 차에 이미 모자란다는 사실이 보입니다.

기간을 하나 정하고, 그 기간에 성사된 계약의 금액을 모두 더한 뒤 계약 건수로 나눕니다.

계산은 세 단계입니다.

1. 기간을 정합니다. 분기가 가장 흔합니다. 기간이 짧으면 큰 계약 한 건에 값이 통째로 흔들리고, 너무 길면 최근 변화가 묻힙니다.
2. 그 기간에 수주로 닫힌 계약만 골라 금액을 더합니다. 수주는 계약이 성사돼 닫힌 상태입니다. 진행 중인 거래는 아무리 확실해 보여도 여기서 빠집니다.
3. 합계를 건수로 나눕니다. 페이지덱이 지난 분기에 24건을 닫고 금액 합이 2억 4천만 원이었다면 평균은 1천만 원입니다.

두 가지를 미리 합의해 둬야 이 숫자가 흔들리지 않습니다.

첫째는 무엇을 한 건으로 세는지입니다. 세는 단위는 딜, 곧 한 고객과의 거래 건 하나입니다. 같은 고객사가 부서 두 곳에서 따로 계약하면 두 건으로 셀지 한 건으로 합칠지 정해 둬야 합니다. 정해 두지 않으면 분기마다 세는 방식이 달라집니다.

둘째는 어떤 금액을 쓰는지입니다. 3년 계약에 연 5천만 원이면 계약 총액은 1억 5천만 원이고 연 환산액은 5천만 원입니다. 연 환산액으로 계산한 값을 따로 ACV라고 부릅니다. 매달 반복해 들어오는 매출로 굴러가는 구독 사업에서는 이쪽이 기본입니다. 총액을 쓰면 3년짜리 계약을 딸 때마다 평균이 튀어 다음 분기 계획이 어긋납니다.

평균만 보면 놓치는 것도 있습니다. 스무 건 가운데 한 건이 1억 5천만 원이고 나머지 열아홉 건이 500만 원이면 평균은 1,200만 원을 넘지만 중앙값은 500만 원에 머뭅니다. 이 팀의 실제 모습은 500만 원짜리 거래를 반복하는 쪽입니다. 그래서 평균과 중앙값을 나란히 놓고, 두 값이 크게 벌어지면 큰 거래를 따로 떼어 셉니다.

기준이 되는 절대값은 없습니다. 누구에게 어떤 방식으로 파는지가 이 값을 먼저 정해 버리기 때문입니다. 개인 사용자가 스스로 가입해 결제하는 제품은 한 건이 몇만 원이고, 직원 수천 명 규모의 대기업을 상대하는 엔터프라이즈 영역은 한 건이 억 단위입니다. 두 값의 우열을 가리는 일에는 뜻이 없습니다.

대신 읽는 방법이 둘 있습니다. 하나는 한 건을 파는 데 드는 비용과 견주는 것입니다. 영업 담당자 한 사람의 연 인건비가 6천만 원이고 1년에 20건을 닫는다면 한 건에 300만 원이 듭니다. 평균 계약 규모가 200만 원이면 팔수록 손해라서 사람을 붙여 파는 방식을 바꿔야 합니다. 값이 작은 제품이 제품 안에서 결제까지 끝내도록 만들어지는 이유가 여기 있습니다.

다른 하나는 세일즈 사이클과 함께 보는 것입니다. 세일즈 사이클은 첫 접촉부터 계약까지 걸리는 기간입니다. 평균 계약 규모가 1천만 원에서 3천만 원으로 올라도, 같은 기간에 사이클이 34일에서 150일로 늘었다면 한 해에 닫을 건수가 줄어 연 매출은 오히려 내려갑니다. 한 건의 크기와 한 건에 걸리는 시간은 대개 같이 움직입니다.

추세도 같이 봅니다. 이 값이 분기마다 내려가고 있다면 값을 깎아 계약을 만들고 있는지 확인합니다. 할인으로 만든 계약은 건수를 채워 주지만 매출을 채워 주지는 않습니다.

"목표가 2억 원인데 평균 계약 규모가 1천만 원이니까 스무 건이에요. 파이프라인에 예순 건은 있어야 합니다."

금액 목표를 건수로 바꾸고, 수주율을 감안해 필요한 거래 수를 역산한 말입니다.

"평균 계약 규모 올리겠다고 작은 고객을 안 받는 건 반대예요."

큰 거래만 좇다가 전체 매출이 오히려 줄어들 수 있다는 지적입니다.

"지난 분기 평균이 튄 건 그 대기업 한 건 때문이고, 그거 빼면 예전이랑 같아요."

예외적으로 큰 한 건이 평균을 끌어올렸으니 추세로 읽지 말라는 뜻입니다.

페이지덱에서는 분기 계획 회의 첫머리에 이 숫자가 나옵니다. 규원이 목표 금액을 말하면 수아가 지난 네 분기의 평균 계약 규모를 불러 주고, 목표가 그 자리에서 몇 건인지로 번역됩니다. 다음 질문은 지금 진행 중인 거래가 몇 건이냐로 넘어갑니다.

숫자가 맞지 않을 때 고를 수 있는 길은 셋입니다. 거래를 더 만들거나, 한 건의 크기를 키우거나, 목표를 조정하는 것입니다. 지난 분기에 페이지덱은 세 번째를 골랐습니다. 평균 계약 규모는 한 분기 안에 두 배가 되지 않고, 거래 수를 두 배로 만들려면 쿼터를 나눠 질 영업 인원이 더 필요했기 때문입니다. 쿼터는 담당자 한 사람에게 배정된 매출 목표입니다.

이 값이 높을수록 좋은 회사라고 읽는 경우가 가장 많습니다. 한 건에 더 큰 돈이 들어오니 자연스러운 오해입니다. 그런데 매출은 네 가지가 맞물려 만들어집니다. 거래 수, 평균 계약 규모, 수주율, 한 건에 걸리는 기간입니다. 큰 거래만 받기로 하면 한 건의 크기는 오르지만 거래 수가 줄고 수주율이 떨어지고 기간이 길어져서, 넷을 맞물려 계산한 결과는 오히려 내려가는 일이 흔합니다.

그대로 두면 조직의 모양까지 바뀝니다. 작은 고객을 거절하기 시작한 팀은 반년 뒤 큰 계약 몇 건에 분기 실적 전체가 걸린 상태가 됩니다. 그중 한 곳이 도입을 다음 분기로 미루면 분기가 통째로 무너집니다. 이 값을 목표로 세우기 전에, 그것을 올려서 매출이 실제로 늘어나는지부터 확인하는 게 순서입니다.