수직 통합

회사는 자기 일의 일부만 직접 합니다. 나머지는 남에게 맡깁니다. 페이지덱은 문서를 저장하는 서버를 직접 두지 않고 남의 서버를 빌리고, 카드 결제는 결제 대행사에 맡기고, 도움말 번역은 외부 업체에 보냅니다. 맡기는 편이 싸고 빠르기 때문입니다. 서버실을 짓는 데 드는 돈과 시간을 제품 만드는 데 쓸 수 있습니다.

그런데 맡긴 자리마다 남의 조건에 매입니다. 결제 대행사가 수수료를 매출의 2.5퍼센트에서 3.2퍼센트로 올리면 우리 원가가 그만큼 오릅니다. 협상할 여지는 거래 규모만큼이고, 연 매출 2억 원짜리 회사가 큰 대행사와 다툴 힘은 없습니다. 품질도 마찬가지입니다. 외주 상담사가 고객 문의를 받으면 답은 나가지만 그 문의에서 드러난 제품 문제는 개발팀까지 오지 않습니다. 넘겨받은 것은 응답이고, 잃은 것은 그 대화가 담고 있던 정보입니다.

수직 통합은 그 자리를 직접 가져오는 결정입니다. 결제를 직접 처리하고, 상담을 내부 직원이 받고, 서버를 직접 두는 쪽입니다. 비용이 싸져서 하는 것이 아닙니다. 대개 초기에는 더 비쌉니다. 가져오는 이유는 그 단계에서 무슨 일이 일어나는지를 직접 보고 직접 고칠 수 있게 하려는 것이고, 그래서 어느 단계를 가져올지가 이 결정의 전부입니다.

방향은 둘입니다. 어느 쪽으로 가는지가 먼저 정해집니다.

1. 후방 통합 — 우리가 사서 쓰던 것을 직접 만드는 쪽입니다. 남의 서버를 빌려 쓰다가 데이터센터를 두는 결정, 부품을 사 오다가 직접 생산하는 결정이 여기 속합니다. 원가와 공급 안정성을 쥐는 것이 목적입니다.
2. 전방 통합 — 남에게 맡겼던 판매나 고객 접점을 직접 가져오는 쪽입니다. 총판을 통해 팔다가 직접 영업 조직을 두는 결정, 외주 상담을 내부로 돌리는 결정입니다. 고객이 무엇을 겪는지를 직접 보는 것이 목적입니다.

가져오는 정도도 정해야 합니다. 그 일을 하는 회사를 인수하는 방법, 안에서 처음부터 만드는 방법, 일부만 가져와 기존 업체와 함께 쓰는 방법이 있습니다. 세 번째가 흔한 시작점입니다. 전체 결제의 20퍼센트만 직접 처리해 보고 실제 원가와 실패율을 확인한 뒤 나머지를 옮깁니다.

판정은 세 질문으로 합니다. 첫째, 이 단계가 고객이 느끼는 값어치를 가르는가입니다. 도움말 번역 품질은 갈라도 결제 화면의 몇 밀리초는 고객이 느끼지 않습니다. 둘째, 규모가 되는가입니다. 직접 하는 데 드는 고정비를 나눌 거래량이 있어야 하고, 이 계산은 비용 구조를 보고 합니다. 비용 구조는 나가는 돈을 고정비와 변동비로 나눠 본 짜임새입니다. 수수료는 변동비이고 직접 처리는 고정비라서, 거래량이 적을 때는 통합이 손해입니다. 셋째, 우리가 그 일을 잘할 수 있는가입니다. 이 셋이 다 예일 때만 가져옵니다.

소프트웨어 회사에서 이 결정이 실제로 나오는 자리는 넷쯤입니다. 결제 처리, 고객 지원, 인프라, 그리고 판매 경로입니다. 넷 다 처음에는 외부에 맡기고 규모가 커지면 하나씩 검토 대상이 됩니다.

판단이 갈리는 기준은 그 단계가 경쟁 우위에 닿는지입니다. 경쟁 우위는 경쟁자가 쉽게 따라 하지 못하는 지점입니다. 문서를 검색하는 방식은 페이지덱이 직접 만들어야 하지만 카드 결제는 직접 처리해도 고객이 우리를 고르는 이유가 되지 않습니다. 우위에 닿지 않는 단계는 원가 계산 하나로 판정되고, 규모가 안 되면 그대로 둡니다.

반대 방향 결정도 같은 자리에서 나옵니다. 구성원 45명짜리 회사가 개발자 둘로 결제 시스템을 유지하고 있으면 그 둘은 제품을 만들지 않습니다. 그 인원을 제품으로 되돌리는 결정이 집중 전략입니다. 좁은 영역 하나에 자원을 몰아 넣는 쪽인데, 작은 회사에서 통합과 집중은 자주 반대편에 섭니다.

옆에 놓인 전략 유형과도 구분됩니다. 다각화는 사업 영역을 넓혀 새 시장을 더하지만, 수직 통합은 같은 사업의 앞뒤 단계를 가져오는 것이라 시장이 늘지 않습니다. 이미 하는 일의 경계를 넓히는 결정입니다.

"결제 수수료가 매출의 3퍼센트인데 직접 처리하면 얼마 드는지 계산해 봤어요?"

통합이 원가에서 남는지 확인하려는 말입니다.

"번역은 계속 외주로 두고, 고객 문의만 내부로 가져오죠. 거기서 나오는 정보가 아까워요."

단계마다 다르게 판정한다는 판단입니다.

"결제 시스템 유지에 개발자 둘이 붙어 있습니다. 이게 맞는지 다시 보고 싶습니다."

가져온 것을 되돌릴지 검토하는 말입니다.

페이지덱은 세 자리를 밖에 두고 한 자리를 안으로 가져왔습니다. 서버와 결제와 도움말 번역은 외부이고, 고객 문의는 3개월 전에 내부로 옮겼습니다. 옮긴 이유는 비용이 아니었습니다. 외주 상담으로 처리하던 여섯 달 동안 같은 기능에 대한 문의가 400건 넘게 쌓였는데 그 사실이 지현에게 전달되지 않았습니다.

옮긴 뒤에는 상담 담당자가 매주 문의를 유형별로 세어 지현에게 넘깁니다. 응답 속도는 조금 느려졌고 인건비는 늘었지만, 지난 분기 제품 개선 항목 다섯 개 중 셋이 이 집계에서 나왔습니다.

직접 하면 원가가 싸진다고 보는 경우가 가장 많습니다. 중간에 남기는 사람이 없어지니 그만큼 줄어들 것처럼 계산됩니다. 다만 대행사가 떼는 수수료 안에는 그 회사가 규모로 만든 절감이 들어 있습니다. 거래 1천만 건을 처리하는 회사의 건당 원가와 1만 건을 처리하는 우리의 건당 원가는 다릅니다. 여기에 직접 하면 생기는 고정비가 붙습니다. 개발 6개월, 유지 인원 둘, 사고가 났을 때 밤에 깨는 당직입니다. 이 셋을 넣지 않고 수수료만 비교하면 통합이 늘 싸 보이고, 옮긴 뒤 여덟 달쯤 지나 원가가 오히려 올랐다는 계산이 나옵니다.

한 번 가져오면 되돌리지 않는다고 보는 것도 흔합니다. 안으로 들인 것을 다시 내보내는 일이 실패처럼 느껴지기 때문입니다. 하지만 통합이 맞는지는 규모에 따라 바뀝니다. 거래량이 늘어 통합이 맞게 되기도 하고, 사업 방향이 바뀌어 그 단계가 더 이상 중요하지 않게 되기도 합니다. 되돌리지 않기로 정해 두면 개발자 둘이 제품이 아닌 곳에 계속 남습니다. 그래서 통합한 자리도 해마다 한 번씩 세 질문을 다시 물어야 합니다.