성과급

급여가 고정된 금액 하나뿐이던 시절에는 한 해를 어떻게 보냈든 통장에 찍히는 숫자가 같았습니다. 목표의 두 배를 판 사람과 절반만 판 사람이 12월에 같은 돈을 받았고, 더 한 쪽은 왜 더 했는지를 자기 자신에게도 설명하지 못했습니다.

그 불편은 연말 면담에서 가장 자주 드러났습니다. 팀장이 "올해 정말 고생했어요" 라고 말하면 듣는 쪽은 "그래서 무엇이 달라지나요" 를 속으로 삼켰습니다. 회사가 내줄 수 있는 답은 다음 해 연봉 인상뿐인데, 인상은 한 번 올리면 되돌릴 수 없어서 유난히 잘된 한 해를 근거로 선뜻 올리기 어려웠습니다. 고생은 말로 갚고 넘어가는 일이 반복됐습니다.

반대쪽 불편도 같은 크기였습니다. 매출이 꺾인 해에도 인건비는 전년과 똑같이 나갔습니다. 고정으로 묶인 금액은 회사 사정과 상관없이 매달 같은 날 같은 액수로 빠져나가서, 어려운 해에 줄일 수 있는 것이 사람 수밖에 남지 않았습니다.

성과급은 급여의 일부를 해마다 다시 정해지는 몫으로 떼어 내 두 불편을 한꺼번에 푼 장치입니다. 잘된 해에는 더 주고 그렇지 않은 해에는 주지 않되, 그 판단을 분위기가 아니라 미리 적어 둔 목표와 대조해 내립니다.

기준 금액을 먼저 정해 두고, 기간이 끝났을 때 목표를 얼마나 이뤘는지에 따라 그 금액에 계수를 곱해 지급합니다. 네 단계로 나뉩니다.

1. 기준 금액을 정합니다. 보통 기본급의 몇 퍼센트로 적어 둡니다. 기본급은 성과와 무관하게 매달 같은 날 같은 금액으로 나가는 고정 급여입니다. 연봉 4천 4백만 원에 기준 10퍼센트라면 이 사람의 성과급 기준액은 440만 원이 됩니다.
2. 무엇을 보고 판단할지 정합니다. 회사 전체 실적, 팀 목표, 개인 평가를 섞어 쓰는 경우가 많고 비율도 미리 적습니다. 회사 실적 절반에 개인 평가 절반이 흔한 배분입니다.
3. 기간이 끝나면 달성도를 매깁니다. 개인 몫은 성과 평가가 맡습니다. 성과 평가는 한 기간의 성과와 역량을 정리해 등급이나 점수로 남기는 절차입니다. OKR처럼 목표와 확인 지표를 분기 초에 적어 둔 팀은 그 달성률을 그대로 가져다 씁니다.
4. 기준 금액에 계수를 곱합니다. 회사 실적이 목표의 90퍼센트고 개인 평가가 한 단계 위라면 440만 원에 0.9와 1.2를 곱한 475만 원이 이 사람의 성과급입니다.

규칙에는 언제 누구에게 주는지도 함께 적습니다. 지급일에 재직 중인 사람에게만 준다는 조항이 대표적입니다. 1월에 받을 성과급을 두고 12월에 퇴사를 미루는 일이 여기서 나옵니다. 중간에 입사한 사람은 근무한 달수만큼 잘라서 주고, 육아휴직처럼 자리를 비운 기간도 같은 방식으로 셉니다.

이 말은 크게 네 자리에서 오갑니다. 채용 협상, 평가 시즌, 세일즈 조직, 그리고 내년 인건비를 짜는 경영 회의입니다.

채용 협상에서는 기본급과 나란히 제시됩니다. 오퍼를 비교할 때는 총 보상이라는 단위를 씁니다. 기본급과 성과급과 주식 보상과 복리후생을 전부 더해 한 숫자로 본 값입니다. 6천만 원과 6천 2백만 원짜리 오퍼가 있어도 앞쪽 성과급 비중이 10퍼센트고 뒤쪽이 30퍼센트면, 목표를 못 채운 해에 손에 쥐는 금액은 앞쪽이 큽니다.

평가 시즌에는 등급이 금액으로 바뀌는 자리가 성과급입니다. 평가 결과를 적어 두기만 하고 아무것도 달라지지 않으면 다음 해에는 아무도 평가를 진지하게 하지 않으므로, 등급마다 계수를 몇으로 둘지를 미리 정해 공개합니다. 상위 등급 1.3배, 중간 1.0배, 하위 0.5배처럼 적어 두는 식입니다.

세일즈에서는 이름이 커미션으로 바뀝니다. 커미션은 담당자가 따낸 계약 금액의 일정 비율을 그대로 떼어 주는 방식이고, 기준이 되는 매출 목표를 쿼터라고 부릅니다. 평가 등급을 거치지 않고 계약서에 찍힌 금액으로 바로 계산된다는 점이 다릅니다.

경영 회의에서는 개인이 아니라 총액이 주제가 됩니다. 45명분의 기준액을 더한 금액을 재원으로 잡아 두고, 회사 달성률에 따라 그 재원 전체를 줄이거나 늘립니다.

"오퍼에 적힌 5천 8백이 기본급인가요, 성과급까지 포함한 숫자인가요?"

확정된 금액이 얼마인지를 가려서 묻는 말입니다.

"올해는 회사 달성률이 90퍼센트라 재원을 기준액의 0.9배로 잡았습니다."

개인이 아무리 잘해도 출발점이 10퍼센트 깎인 상태라는 뜻입니다.

"이번 분기 커미션은 쿼터를 넘긴 계약부터 정산됩니다."

목표치까지는 기본급만 받고, 그 위로 팔아야 추가 금액이 붙는다는 말입니다.

페이지덱에서는 12월 경영 회의에서 규원이 재원부터 정합니다. 그해 매출이 목표의 90퍼센트에 그쳤으면 전체 재원을 0.9배로 줄여 놓고, 그 안에서 팀별 몫을 나눕니다. 지현은 이 숫자를 받아 팀원 면담에 들어가는데, 평가를 잘 받은 사람에게도 작년보다 적은 금액을 설명해야 하는 자리가 생깁니다.

수아가 속한 세일즈 조직은 계산이 따로 돕니다. 분기마다 쿼터 대비 실적으로 정산되고 회사 달성률의 영향을 덜 받습니다. 같은 회사 안에서 성과급이라는 말이 두 가지 방식으로 쓰이는 셈입니다.

성과급을 연봉의 일부로 읽는 경우가 가장 많습니다. 오퍼 레터에 기본급과 한데 더해진 숫자로 적혀 있으니 그렇게 읽게 됩니다. 하지만 이 금액은 지급 조건이 붙은 돈이고, 조건을 못 채우면 0원까지 내려갑니다. 6천만 원으로 알고 들어간 사람이 실제로 5천 4백만 원을 받는 해가 오면 회사는 규칙대로 했는데도 속았다는 말을 듣습니다. 월세나 대출 상환처럼 매달 같은 금액이 필요한 지출은 기본급 안에서 감당되는지로 따져야 어긋나지 않습니다.

성과급을 키우면 그만큼 더 열심히 일한다고 보는 것도 흔한 오해입니다. 돈이 걸리면 행동이 바뀌는 것은 맞지만, 바뀌는 방향은 측정되는 쪽입니다. 신규 계약 건수에만 성과급을 걸면 기존 고객을 돌보는 일이 뒤로 밀리고, 장애 건수를 줄이는 데 걸면 위험한 개선을 아무도 시도하지 않습니다. 걸어 둔 지표가 회사가 진짜 원하는 결과와 어긋나 있으면 성과급은 그 어긋남을 그대로 증폭시킵니다.