비즈니스 모델

회사를 소개하는 자리에서 오래 쓰인 문장은 "저희는 이런 제품을 만듭니다" 였습니다. 무엇을 만드는지는 그 한 문장으로 전해졌지만 그 회사가 굴러가는지는 전해지지 않았습니다. 제품이 좋다는 사실과 그 제품으로 돈이 남는다는 사실은 서로 다른 이야기인데 설명에는 앞쪽만 들어 있었습니다.

그래서 투자 심사나 사업 계획 회의는 늘 같은 자리에서 막혔습니다. 발표자가 기능을 한참 설명하고 나면 듣던 쪽에서 "그래서 돈은 어디서 들어옵니까" 를 묻고, 대답이 "사용자가 늘면 방법이 생깁니다" 로 돌아옵니다. 그러면 다음 질문은 "사용자가 한 명 늘 때 비용은 얼마나 늘어납니까" 인데 여기서 말이 끊기는 회사가 많았습니다. 기능 목록도 있고 사용자 수도 있는데 그 둘을 돈과 잇는 칸만 비어 있었던 겁니다. 이 칸이 비어 있으면 회사 안에서도 말이 갈립니다. 개발팀은 쓰는 사람을 늘리는 것이 먼저라 하고 영업은 값을 받는 것이 먼저라 하는데, 어느 쪽이 맞는지 판정할 기준이 어디에도 적혀 있지 않습니다.

같은 제품이 서로 다른 회사가 된다는 점이 이 빈칸의 크기를 보여 줍니다. 팀이 함께 쓰는 문서 편집 제품 하나를 놓고도, 쓰는 사람 수대로 매달 받는 회사와 저장 용량만큼 받는 회사와 사용료를 받지 않고 광고를 붙이는 회사는 전혀 다르게 굴러갑니다. 첫 번째 회사는 한 고객사 안에서 계정 수를 늘리는 데 매달리고, 두 번째 회사는 파일을 많이 올리게 만드는 기능을 먼저 만들고, 세 번째 회사는 머무는 시간이 곧 매출이라 알림을 자주 보냅니다. 화면은 비슷해 보여도 다음 분기에 손대는 곳이 다르고 회의에서 보는 숫자가 다릅니다.

비즈니스 모델은 이 비어 있던 칸에 붙인 이름입니다. 누구에게 무엇을 주는지, 그 대가를 어떤 방식으로 받는지, 그 값을 받으려면 무엇을 얼마나 써야 하는지를 흩어 두지 않고 한 덩어리로 적게 합니다. 묶어서 적는 이유는 이 항목들이 서로를 붙들고 있기 때문입니다. 고객이 바뀌면 받을 수 있는 값이 바뀌고, 값이 바뀌면 감당할 수 있는 비용이 바뀌고, 비용이 바뀌면 만들 수 있는 제품이 바뀝니다. 한 칸만 떼어 고치면 나머지가 어긋나는데 흩어 놓고 보면 그 어긋남이 눈에 띄지 않습니다.

비즈니스 모델 아래 묶인 용어는 세 갈래입니다. 이 구조가 무엇으로 이루어져 있는지(구성 요소), 세상에 어떤 짜임들이 이미 있는지(유형), 그것을 어떤 형식으로 적어 내려가는지(도구)입니다.

구성 요소는 구조를 뜯었을 때 나오는 세 덩어리입니다. 들어오는 쪽과 나가는 쪽, 그리고 둘을 한 고객 단위로 맞대 본 결과입니다.

1. 수익 모델 — 돈이 들어오는 경로를 정리한 부분입니다. 매달 정해진 값을 받는 구독, 쓴 만큼 받는 사용량 과금, 거래가 일어날 때 몇 퍼센트를 떼는 수수료, 사용료 대신 광고 지면을 파는 방식이 흔한 갈래입니다. 여기서 정하는 것은 받는 방식이고, 그래서 얼마를 받을지는 가격 책정이라는 별도의 일로 넘어갑니다. 방식이 구독으로 정해져야 월 9천 원이냐 1만 5천 원이냐를 따질 자리가 생깁니다.
2. 비용 구조 — 돈이 나가는 항목의 짜임새입니다. 고객이 늘든 줄든 그대로인 고정비와 고객 수를 따라 움직이는 변동비로 나눠 봅니다. 페이지덱으로 치면 45명의 인건비와 사무실 임차료는 이번 달 가입자가 두 배가 되어도 그대로인 고정비이고, 문서를 저장하는 서버 요금은 사용자가 늘면 따라 오르는 변동비입니다. 이 비율이 사업의 성격을 정합니다. 고정비가 대부분인 회사는 손익분기점을 넘기기 전까지는 계속 적자지만 그 지점을 넘기면 고객 한 명이 늘 때마다 남는 돈이 빠르게 붙습니다.
3. 유닛 이코노믹스 — 고객 한 명이나 거래 한 건 단위로 손익을 맞대 본 숫자입니다. 회사 전체 손익은 마케팅비를 줄이거나 채용을 미루면 한 분기쯤 좋아 보이게 만들 수 있지만, 고객 한 명 단위로 따지면 그런 조작이 통하지 않습니다. 계정 하나를 데려오는 데 6만 원이 들고 매달 9천 원을 받으며 그중 원가가 2천 원이면 한 계정이 데려온 값을 회수하는 데 아홉 달 가까이 걸립니다. 평균 유지 기간이 여섯 달이라면 고객을 늘릴수록 손해가 커지는 구조라, 이때 필요한 것은 광고비를 늘리는 일이 아니라 구조를 고치는 일입니다.

유형은 이미 여러 회사가 밟아 본 짜임에 이름을 붙여 둔 갈래입니다. 처음부터 백지에서 설계하지 않고 비슷한 짜임을 가져와 자기 사업에 맞추는 편이 빠르기 때문입니다.

1. 양면 시장 — 파는 쪽과 사는 쪽을 함께 모아야 비로소 돌아가는 구조입니다. 숙소를 내놓는 사람이 없으면 여행자가 오지 않고 여행자가 없으면 숙소를 내놓을 이유가 없는 식이라, 처음에는 한쪽에 돈이나 품을 들여 억지로라도 채워 넣어야 합니다. 대신 양쪽이 일정 규모를 넘기면 한쪽이 느는 것이 다른 쪽을 부르는 힘이 되어 뒤따라오는 회사가 따라잡기 어려워집니다. 값을 어느 쪽에서 받을지도 따로 정해야 합니다. 두 쪽 모두에게 받으면 양쪽이 다 모이지 않고, 한쪽을 공짜로 두면 그 비용을 다른 쪽이 감당할 만큼 값이 나와야 합니다.
2. 자산 경량 모델 — 자산을 직접 소유하지 않고 이미 있는 것을 연결해 값을 받는 구조입니다. 차를 사지 않고 차를 가진 사람과 타려는 사람을 잇거나, 서버실을 짓지 않고 남의 서버를 빌려 쓰는 쪽입니다. 초기 투자가 적고 수요가 흔들려도 버티기 쉬운 대신, 남의 자산에 얹혀 있어서 그쪽이 조건을 바꾸면 이쪽 원가가 통째로 흔들립니다.

도구는 이 모든 항목을 한 장에 늘어놓고 빈칸을 찾는 형식입니다. 비즈니스 모델 캔버스가 여기 속합니다. 고객·가치·경로·수익·비용 같은 아홉 칸을 한 화면에 두고 팀이 함께 채웁니다. 머릿속에만 있으면 아무도 묻지 않던 항목이 빈칸으로 드러난다는 것이 이 형식의 쓸모입니다.

세 갈래는 나란히 놓인 선택지가 아니라 서로를 받칩니다. 유형이 출발점의 짜임을 주고, 구성 요소가 그 짜임을 자기 회사의 숫자로 옮기고, 도구가 그 숫자들을 한 장에 모아 빠진 칸을 드러냅니다. 페이지덱을 이 순서로 적어 보면 이렇습니다. 짜임은 무료로 써 보게 한 뒤 팀 단위로 값을 받는 쪽이고, 들어오는 돈은 계정당 구독과 기업 계약 두 갈래이며, 나가는 돈은 인건비가 대부분인 고정비에 저장 용량을 따라 움직이는 서버 요금이 얹힌 모양입니다. 여기까지 적고 나면 무료로 쓰던 팀이 유료로 넘어가는 비율 하나가 이 회사에 남는 돈을 좌우한다는 사실이 숫자로 드러납니다. 세 갈래를 따로따로 들여다보면 이 결론에 닿지 못합니다.

"기능은 좋은데 비즈니스 모델이 안 보여요. 이 기능으로 돈을 어디서 받습니까?"

만들 것은 정해졌는데 그것이 매출로 이어지는 경로가 설명되지 않았다는 지적입니다.

"이건 가격만 바꾸는 게 아니라 비즈니스 모델을 바꾸는 겁니다. 계정 수 대신 저장 용량으로 받으면 영업 방식도 보는 지표도 같이 갈아엎어야 해요."

받는 방식을 손대는 결정이라 제품 바깥의 일까지 딸려 온다는 경고입니다.

"무료 사용자가 백만 명이어도 돈 받을 구조가 없으면 그냥 비용입니다."

사용자 수 자체는 아직 사업이 아니라 서버 요금일 뿐이라는 말입니다.

페이지덱에서 이 말이 가장 자주 나오는 자리는 규원이 여는 분기 사업 검토입니다. 지난 분기에 팀 단위 유료 전환은 늘었는데 남는 돈은 제자리인 이유를 놓고, 규원이 계정 하나당 숫자를 다시 계산해 보자고 합니다. 수아가 기업 고객 한 곳을 따는 데 영업이 평균 다섯 달을 쓴다고 말하고, 지현이 그 다섯 달 동안 제품 쪽에서 붙는 요청이 따로 있다고 덧붙이면, 그 비용이 계약 규모에 비해 큰지 작은지가 그 자리에서 드러납니다.

결론이 매번 가격을 올리자는 쪽으로 가지는 않습니다. 지난 분기에는 영업이 다섯 달씩 붙어야 하는 고객군을 한동안 받지 않기로 하고, 대신 팀이 스스로 카드를 등록해 쓰는 경로를 넓히기로 했습니다. 같은 제품을 두고도 어떤 고객에게 어떤 방식으로 받을지가 바뀌면 다음 분기에 만들 기능 목록이 함께 바뀝니다. 그래서 지현이 받아 적은 다음 분기 항목의 맨 위에는 새 편집 기능이 아니라 팀 관리자가 사람을 초대하고 결제 수단을 바꾸는 화면이 올라갔습니다. 들어오는 경로를 손대기로 한 결정이 제품 화면의 순서까지 다시 정한 셈입니다.

가장 흔한 오해는 비즈니스 모델을 돈 버는 방법과 같은 말로 쓰는 것입니다. "우리 비즈니스 모델은 구독입니다" 라는 문장이 자연스럽게 들리는 만큼 이렇게 줄여 말하기 쉽습니다. 하지만 구독은 받는 방식 하나일 뿐이고, 그 앞에는 누구에게 무엇을 주는지가 있어야 하고 뒤에는 그 값을 받으려면 얼마를 써야 하는지가 붙어야 합니다. 앞뒤를 빼고 받는 방식만 정해 두면 회의에서 다룰 수 있는 문제가 가격 하나로 줄어듭니다. 남는 돈이 모자랄 때마다 값을 올리는 것 말고는 손댈 데가 없어지고, 정작 고객을 데려오는 데 드는 비용이 값보다 빠르게 오르고 있다는 사실은 아무도 꺼내지 않습니다. 받는 방식을 그대로 두고도 고칠 수 있는 자리는 여럿입니다. 어떤 고객을 상대할지 좁히거나, 응대에 드는 사람 손을 줄이거나, 데려오는 경로를 값싼 쪽으로 옮기는 것이 모두 그 구조 안의 선택지입니다.

두 번째는 한 번 정해 두면 그대로 간다고 여기는 것입니다. 창업 초기에 문서로 정리해 투자자에게 설명하고 나면 확정된 설계도처럼 느껴지니 그럴 만합니다. 실제로는 고객이 바뀌면 같이 바뀌어야 하는 구조입니다. 개인 사용자를 상대하던 회사가 기업 고객을 받기 시작하면 계약 기간도 결제 방식도 응대에 드는 사람 수도 달라지고, 그 변화는 받는 값과 나가는 비용 양쪽을 다 건드립니다. 바뀐 현실을 그대로 둔 채 처음 정한 구조를 붙들고 있으면 숫자가 먼저 어긋납니다. 매출은 오르는데 남는 돈은 줄고, 그 원인이 어디인지 아무도 짚지 못한 채 분기가 지나갑니다.