카테고리 창출

늦게 들어온 제품은 비교표에서 이기기 어렵습니다. 이미 자리 잡은 제품이 있는 시장에서는 고객이 기능을 한 줄씩 대조하며 고르는데, 그 표의 항목을 먼저 들어온 쪽이 정해 놓았기 때문입니다. 오래 팔린 제품일수록 채워 넣은 칸이 많고, 신생 제품은 빈칸이 많은 쪽으로 보입니다.

그래서 다섯 번째로 들어간 회사의 영업 자리는 늘 같은 모양이 됩니다. 고객이 "기존 제품이랑 뭐가 다른데요" 하고 묻고, 담당자는 "더 빠르고 더 쌉니다" 라고 답합니다. 그 답은 상대가 만든 자 위에 우리를 올려놓는 말이라서, 이기더라도 가격을 깎아 이기게 됩니다. 몇 분기를 그렇게 보내면 제품은 나아졌는데 마진만 얇아져 있습니다.

카테고리 창출은 자를 바꿔 보려는 시도입니다. 우리가 푸는 문제가 기존 범주의 이름으로는 설명되지 않는다고 말하고, 그 문제에 새 이름을 붙인 다음, 고객이 그 이름으로 검색하고 예산 항목에 적게 만드는 것을 목표로 삼습니다. 성공하면 비교 대상이 사라집니다. 새 범주에서는 우리가 기준이 되고, 뒤늦게 들어온 회사들이 우리와 비교당하는 쪽에 섭니다.

말을 만드는 일처럼 보이지만 실제로는 제품과 조직 전체가 한 방향을 가리키게 맞추는 작업이고, 보통 다섯 단계로 굴립니다.

1. 설명되지 않는 문제 찾기 — 고객이 겪는 일 중 기존 범주 이름으로 부르면 어색해지는 것을 고릅니다. 문서 도구를 쓰는 팀이 진짜로 곤란해하는 지점이 문서 편집이 아니라 지난 결정을 다시 찾는 일이라면, 그 문제는 문서 도구라는 이름 안에 들어가지 않습니다.
2. 이름 붙이기 — 그 문제를 가리키는 범주 이름을 정합니다. 처음 듣고도 무엇에 관한 말인지 짐작이 가야 하고, 우리 제품 이름이 들어가면 안 됩니다. 우리 것만 가리키는 말은 범주가 아니라 상표입니다.
3. 경계 정하기 — 그 범주에 무엇이 들어오고 무엇이 빠지는지를 문서로 적습니다. 갖춰야 할 조건 서너 개를 세우는 일인데, 우리만 통과하도록 만들면 아무도 따라 쓰지 않습니다. 경쟁사 두엇이 들어올 자리를 남겨야 범주로 인정받습니다.
4. 제품을 정의에 맞추기 — 적어 둔 조건이 실제로 제품에 있어야 합니다. 여기서 어긋나면 남는 건 새 이름을 붙인 광고뿐이고, 써 본 고객이 가장 먼저 알아챕니다.
5. 같은 말 반복하기 — 홈페이지, 발표, 채용 공고, 영업 자료, 업계 기자와 애널리스트에게 몇 년에 걸쳐 같은 이름을 씁니다. 고객이 그 말을 쓰기 시작하는 시점이 뒤집히는 지점입니다.

진척은 고객의 말로 확인합니다. 그 범주 이름이 검색량, 곧 그 말이 검색된 횟수로 잡히기 시작했는지, 상담 자리에서 고객이 먼저 그 말을 꺼내는지를 셉니다. 우리 자료에만 등장하고 고객 입에서 안 나오면 아직 이름만 있는 상태입니다.

맞는 자리는 좁습니다. 세 조건이 함께 있을 때만 해 볼 만합니다. 기존 범주 안에서 이겨 볼 방법이 없고, 제품이 작동하는 방식 자체가 정말 다르고, 결과가 나올 때까지 버틸 돈과 시간이 있는 경우입니다. 셋 중 둘만 있으면 대개 실패합니다.

한계는 넷입니다.

1. 시간과 돈 — 범주 하나가 시장에 자리 잡는 데 보통 몇 년이 걸립니다. 그 사이에도 매출은 기존 범주에서 나와야 하므로 두 벌의 설명을 동시에 굴려야 합니다.
2. 없는 수요 — 문제가 진짜가 아니면 이름을 아무리 퍼뜨려도 사지 않습니다. 새 범주를 만들었는데 예산을 태울 자리가 어느 조직에도 없으면 상담은 늘 호의적으로 끝나고 계약은 안 됩니다.
3. 유입 없음 — 아무도 모르는 말은 아무도 검색하지 않습니다. 검색 수요를 재료로 삼는 검색 엔진 최적화는 한동안 힘을 쓰지 못하고, 수요 자체를 만들어 내는 활동인 디맨드 젠에 예산이 쏠립니다.
4. 무임승차 — 범주가 자리 잡으면 큰 회사가 같은 말을 쓰며 들어옵니다. 시장을 넓혀 놓고 자리를 뺏기는 일이 드물지 않아서, 범주 이름과 제품의 강점이 함께 기억되게 만들어야 합니다.

그래서 이 방법은 첫 카드가 아니라 마지막 카드에 가깝습니다. 고객 인식 속에서 차지할 자리를 정하는 포지셔닝을 다시 잡는 것으로 풀리는 문제라면 그쪽이 훨씬 싸고 빠릅니다.

"이 시장에서 세 번째로 들어가느니 우리가 범주를 새로 만드는 게 낫지 않을까요."

기존 비교표에서 이길 수 없다고 보고 판 자체를 옮기자는 제안입니다.

"그건 카테고리 창출이 아니라 그냥 우리 제품 별명 아닌가요."

경쟁사가 들어올 수 없는 이름이라 범주로 인정받지 못할 것이라는 지적입니다.

"그 말로 검색하는 사람이 월 200명입니다. 아직 이릅니다."

고객이 그 범주 이름을 아직 쓰지 않으니 투자를 늘릴 때가 아니라는 뜻입니다.

페이지덱이 두 해 전에 이 논의를 했습니다. 문서 도구라는 범주 안에서는 늘 기능 개수로 비교당했고, 그 표에서는 먼저 나온 제품을 이길 방법이 없었습니다. 현우가 들고 온 재료는 상담 기록이었습니다. 고객이 곤란해하는 지점이 문서를 쓰는 일이 아니라 지난 분기의 결정을 다시 찾는 일에 몰려 있었습니다.

규원은 이름을 붙이는 데는 동의했지만 시기를 뒤로 미뤘습니다. 범주를 밀려면 두세 해 치 마케팅 예산과 그동안 매출을 받쳐 줄 기존 설명이 함께 필요한데, 그때의 페이지덱에는 둘 다 없었기 때문입니다. 대신 상담에서 그 문제를 먼저 묻는 질문을 넣어 두고, 수요가 실제로 있는지를 1년 더 확인하기로 했습니다.

새 이름을 지으면 카테고리 창출이라고 여기는 오해가 가장 흔합니다. 밖에서 보면 결과물이 이름 하나라서 그렇게 보입니다. 하지만 범주는 우리가 선언해서 생기는 것이 아니라 고객과 업계가 그 말을 쓰기 시작해야 생깁니다. 제품이 그대로인 채 이름만 바꾸면 반년 뒤에 홈페이지 문구만 낯설어지고, 영업 담당자는 고객이 알아듣는 옛 이름으로 되돌아가 설명하게 됩니다.

새 범주가 경쟁 없는 시장을 뜻한다고 읽는 오해도 있습니다. 비교 대상이 사라진다는 말이 그렇게 들리기 쉽습니다. 그러나 비교가 사라진 자리에는 설명해야 할 일이 남습니다. 고객은 이제 우리와 경쟁사를 견주는 대신 이 범주에 돈을 쓸 이유가 있는지부터 묻고, 그 질문에 답하는 비용은 비교표에서 이기는 비용보다 큽니다.