GTM 전략

제품을 다 만든 뒤에야 파는 방법을 고민하던 시절이 있었습니다. 개발이 끝나면 마케팅에 넘기고, 마케팅은 받아 든 제품으로 광고를 만들었습니다. 순서가 그랬으니 만드는 동안에는 이 제품에 누가 돈을 낼지, 그 사람이 어디서 우리를 처음 만날지가 어디에도 적혀 있지 않았습니다.

막히는 자리는 늘 출시 2주 전입니다. 페이지덱에서 일정을 확인하던 회의에서 규원이 "이거 누구한테 파는 거죠" 하고 묻자 답이 셋으로 갈렸습니다. 지현은 20~100명 회사의 팀, 현우는 혼자 쓰는 개인, 수아는 이미 문의가 온 대기업 두 곳을 말했습니다. 셋 다 틀리진 않았지만 동시에 노리면 만들 자료도 광고 문구도 가격표도 전부 달라집니다. 그 회의는 아무것도 정하지 못한 채 끝났고, 출시 당일에 준비된 것은 제품뿐이었습니다.

GTM 전략은 그 질문을 만들기 전으로 옮겨 둔 계획입니다. 누구에게 팔지, 어느 길로 들어오게 할지, 어디부터 손댈지를 미리 적어 두면 출시 2주 전의 회의가 결정하는 자리가 아니라 확인하는 자리가 됩니다.

서로 맞물리는 결정 다섯 개를 한자리에서 정하고, 그 다섯이 같은 고객을 가리키는지 맞춰 보는 방식으로 작동합니다. 따로 정하면 각각은 말이 되는데 붙여 놓으면 어긋납니다.

1. 대상을 좁힙니다. 이상적 고객 프로필은 우리 제품이 가장 잘 맞고 오래 남는 고객의 조건을 적은 문서입니다. 회사 규모, 업종, 쓰고 있는 도구, 지금 겪는 불편을 적습니다. 문서 협업 도구라면 구성원 20~100명에 원격 근무를 섞어 하고 회의록을 메신저에 흘려보내는 팀이 됩니다.
2. 팔 말을 정합니다. 가치 제안은 그 고객이 우리를 골라야 할 이유를 한 문장으로 압축한 것입니다. 대상이 바뀌면 같은 제품이라도 문장이 바뀝니다. 개인에게는 혼자 쓰기 편하다가, 팀에게는 회의가 끝나기 전에 회의록이 완성된다가 이유가 됩니다.
3. 들어오는 문을 고릅니다. 혼자 가입해 써 보고 결제까지 하는 길과, 영업이 먼저 연락해 견적을 내는 길 중 하나입니다. 앞쪽을 제품 주도 성장, 뒤쪽을 엔터프라이즈 영업이라 부릅니다. 월 2만 원짜리를 영업사원이 팔면 한 건 파는 비용이 받는 돈보다 커지고, 연 1억 원짜리를 결제 화면으로만 팔면 보안 검토와 계약서를 요구하는 쪽에서 결제가 멈춥니다.
4. 닿을 길을 고릅니다. 획득 경로는 새 사용자가 제품에 닿는 길입니다. 검색, 광고, 추천, 행사처럼 갈래가 많지만 처음부터 다 열지 않고 둘만 고릅니다. 기준은 1번에서 정한 사람이 머무는 곳입니다. 개발자가 대상이면 기술 블로그가 후보가 되고, 인사팀이 대상이면 같은 돈으로 업계 세미나를 여는 쪽이 낫습니다.
5. 돈 내는 방식을 정합니다. 가격 책정에서 금액만 정하지 않고 값을 공개할지, 무료 체험을 며칠 줄지까지 함께 정합니다. 3번에서 고른 문과 어긋나면 안 됩니다. 혼자 가입해 쓰게 하려면 가격이 화면에 보여야 하고, 기업 계약을 노린다면 공개 가격표가 협상의 천장이 됩니다.

다섯을 채운 다음에는 순서를 정합니다. 대상을 한 번에 다 치지 않고 한 덩어리를 먼저 장악한 뒤 옆으로 넓히는 방식을 비치헤드 마켓이라 합니다. 페이지덱은 20~100명 회사의 개발팀을 먼저 잡고, 같은 회사의 다른 부서로 번지게 한 뒤 대기업으로 올라가는 순서를 골랐습니다. 순서가 있으면 이번 분기에 안 할 일이 분명해집니다.

새 제품을 처음 내놓을 때가 가장 흔합니다. 팔아 본 적이 없으니 다섯 칸 전부를 가정으로 채우게 되고, 그래서 이 문서는 확정이 아니라 첫 분기에 확인할 가정 목록입니다.

이미 파는 제품이라도 새 고객층으로 넘어갈 때 다시 씁니다. 개인에게 잘 팔리던 도구를 기업에 팔기로 했다면 제품은 그대로여도 다섯 칸이 전부 바뀝니다. 가격은 사람 수로 매기고, 결제 화면 대신 견적서가 필요해지고, 광고 대신 영업이 붙습니다. 새로 쓰지 않고 기존 방식 위에 기업 고객만 얹으면 영업은 자료 없이 미팅에 들어갑니다.

같은 제품을 다른 나라에 내놓을 때도, 투자자에게 다음 1년을 설명할 때도 같은 문서를 꺼냅니다.

"GTM 부터 다시 맞추죠. 지금 영업은 기업을 보고 있는데 제품은 개인용으로 만들고 있어요."

두 조직이 서로 다른 고객을 가정하고 일하고 있으니 대상부터 하나로 정하자는 말입니다.

"이번 분기 GTM 은 비치헤드 하나만 갑니다. 대기업 문의는 받아만 두고요."

지금 잡을 고객층을 하나로 좁히고 나머지는 다음으로 미루겠다는 선언입니다.

"이건 GTM 문제지 제품 문제가 아닌 것 같은데요."

기능이 모자라서 안 팔리는 게 아니라 엉뚱한 사람에게 엉뚱한 경로로 닿고 있다는 진단입니다.

이 문서는 분기마다 한 번 규원과 지현과 현우와 수아가 같은 화면을 보며 고칩니다. 지현이 지난 분기에 결제한 회사들의 규모와 업종을 읽고, 현우가 그 회사들이 들어온 경로를 붙이고, 수아가 계약까지 간 곳과 멈춘 곳의 차이를 말합니다. 겹쳐 보면 적어 둔 대상과 실제로 돈을 낸 대상이 어긋난 자리가 드러납니다.

지난 분기가 그랬습니다. 문서에는 개발팀이라 적혀 있었는데 결제는 마케팅팀에서 더 많이 나왔고, 그때 고친 것은 제품이 아니라 다섯 칸이었습니다. 대상을 옮기고, 가치 제안의 문장을 바꾸고, 개발자 행사 예산을 업계 세미나로 돌렸습니다.

출시 홍보 계획과 같은 것으로 읽는 경우가 가장 많습니다. GTM 이라는 말이 출시 즈음에 자주 들리니 그렇게 묶이기 쉽습니다. 하지만 홍보는 네 번째 칸의 일부일 뿐이고 나머지 넷은 홍보를 시작하기 훨씬 전에 정해져 있어야 합니다. 이 오해를 두면 팀은 보도자료와 출시 영상만 준비한 채 출시일을 맞고, 광고를 보고 들어온 사람은 가격표를 못 찾고 그냥 나갑니다.

한 번 정하면 끝나는 문서로 여기는 것도 흔합니다. 전략이라는 말이 붙어 있어 오래가는 것처럼 들립니다. 실제로는 다섯 칸의 대부분이 확인되지 않은 가정이고, 첫 분기가 지나면 결제한 고객 명단이 무엇이 틀렸는지 알려 줍니다. 고치지 않으면 팀은 1년 내내 틀린 대상에게 예산을 쓰면서 제품이 부족해 안 팔린다고 결론 냅니다.