채널 포화

광고 성과가 꺾이면 팀은 대개 소재부터 탓했습니다. 이미지를 바꾸고 문구를 고치고, 그래도 안 되면 대행사를 갈아 치웠습니다. 채널 자체가 바닥을 보이고 있다는 가능성은 검토 목록에 아예 없었습니다.

그래서 예산 회의는 늘 같은 모양으로 흘렀습니다. 지난달보다 사람이 덜 들어왔다는 보고가 올라오면 "그럼 예산을 더 넣어 보죠" 하는 결정이 나왔고, 더 넣으면 숫자가 어쨌든 조금은 오르니 그 결정이 틀렸다는 증거도 잡히지 않았습니다. 넣은 돈에 견주면 덜 나오고 있다는 사실은 아무도 따로 세지 않았습니다.

채널 포화는 그 사실을 셀 수 있게 이름 붙인 말입니다. 채널을 성과가 있다와 없다로 나누는 대신, 같은 채널 안에서도 효율이 꺾이는 지점이 있다고 본 것이 달라진 부분입니다. 끊어야 할 채널과 규모를 더 키우면 안 되는 채널은 다른 이야기인데, 이 말이 없던 시절에는 둘이 한 칸에 담겨 있었습니다.

들어간 돈이 두 배가 됐는데 들어온 사람이 두 배가 되지 않으면 포화가 시작된 것입니다. 광고비 1,000만 원으로 500명을 데려오던 채널에 2,000만 원을 넣었더니 700명이 들어왔다면, 두 배를 넣고 1.4배를 받은 셈입니다. 한 명을 데려오는 데 든 돈인 고객 획득 비용으로 바꿔 보면 2만 원에서 2만 9,000원으로 올랐습니다. 사람 수만 보면 늘었으니 성공처럼 보이고, 한 명당 단가를 봐야 꺾인 것이 보입니다.

효율이 꺾이는 데는 세 가지가 겹칩니다.

1. 채널 안의 사람이 유한합니다. 특정 조건으로 좁혀 광고를 내보내면 그 조건에 드는 사람이 10만 명쯤으로 정해지고, 예산을 키운다고 그 모수가 함께 늘지는 않습니다. 남은 사람이 줄수록 새로 닿는 한 명의 값이 비싸집니다.
2. 같은 사람에게 같은 광고가 반복됩니다. 한 사람이 그 광고를 본 평균 횟수가 프리퀀시인데, 이 값이 2에서 6으로 오르면 반응은 대개 함께 떨어집니다. 처음 봤을 때 안 누른 사람이 여섯 번째에 누를 이유는 많지 않기 때문입니다.
3. 자리값이 오릅니다. 광고 지면은 대개 경매로 팔려서, 같은 사람에게 닿으려는 회사가 늘면 클릭 한 번의 값이 함께 오릅니다. 우리 쪽이 아무것도 바꾸지 않아도 단가가 오르는 경우가 여기 해당합니다.

그래서 포화는 채널이 망가진 상태가 아니라 그 채널로 닿을 수 있는 사람을 거의 다 만난 상태에 가깝습니다. 우물과 비슷합니다. 두레박을 더 빨리 내려도 물이 더 빨리 차지는 않아서, 어느 지점부터는 힘을 더 쓰는 만큼 나오지 않습니다.

예산을 어디에 얼마나 넣을지 정하는 자리에서 가장 많이 쓰입니다. 채널마다 한 명당 단가를 구간별로 놓고 보면, 월 1,000만 원까지는 2만 원이던 단가가 2,000만 원 구간에서 2만 9,000원이 되는 식으로 꺾이는 지점이 드러납니다. 그 지점이 그 채널에 넣을 수 있는 상한이 되고, 남은 예산은 다른 채널로 갑니다.

두 번째 자리는 채널을 늘릴지 정하는 순간입니다. 잘되는 채널 하나에 기대던 팀이 새 채널을 여는 일은 손이 많이 가서 늘 뒤로 밀리는데, 포화가 보이기 시작하면 그 일의 순서가 앞으로 당겨집니다. 광고비를 쓰지 않고 검색이나 입소문으로 들어오는 오가닉 유입처럼 쌓이는 데 서너 달이 걸리는 채널은, 기존 채널이 완전히 막힌 뒤에 시작하면 그사이 유입이 통째로 비는 구간이 생깁니다.

세 번째는 채널 자체를 다시 판단하는 자리입니다. 포화가 왔다고 그 채널을 접는 것은 아닙니다. 한 고객이 평생 남기는 돈인 고객 생애 가치가 3만 원인데 단가가 2만 9,000원까지 올랐다면 그 채널은 더 키울 수 없는 상태이지만, 2만 원에 500명을 데려오던 규모까지는 여전히 남는 장사입니다. 예산을 꺾인 지점 아래로 되돌려 유지하는 결정이 여기서 나옵니다.

"이 채널은 월 1,500만 원까지가 한계예요. 그 위로는 단가가 확 뜁니다."

포화 지점을 숫자로 찾아 뒀으니 예산 상한을 그 선에 맞추자는 말입니다.

"지난달에 20퍼센트 더 썼는데 유입은 6퍼센트 늘었어요. 포화 아닐까요?"

투입 대비 산출이 어긋나기 시작했으니 원인을 채널 규모에서 찾아보자는 제안입니다.

"유료 쪽이 포화라 이번 분기는 콘텐츠에 사람을 더 붙이려고요."

광고로 더 키울 수 없으니 예산 대신 시간이 드는 채널로 무게를 옮기겠다는 뜻입니다.

페이지덱에서 이 말을 가장 자주 꺼내는 사람은 현우입니다. 광고비를 써서 만든 유입인 유료 유입이 여섯 달 동안 잘 돌았는데, 어느 달부터 예산을 키운 만큼 가입이 따라오지 않기 시작했습니다. 현우는 소재를 바꾸는 대신 예산 구간별 단가를 뽑아 회의에 들고 왔고, 1,500만 원을 넘기는 지점에서 선이 꺾인다는 것을 보여 줬습니다.

결정은 두 갈래로 났습니다. 그 채널 예산은 1,500만 원에 묶어 두고, 늘리려던 500만 원은 도움말 문서와 블로그를 쓰는 데 돌렸습니다. 규원은 그 돈이 이번 분기에 유입으로 돌아오지 않는다는 점을 확인하고 승인했습니다. 포화를 늦게 발견할수록 이런 결정을 여유 없이 내리게 됩니다.

포화를 채널이 끝났다는 선고로 읽는 경우가 가장 많습니다. 효율이 떨어졌다는 보고를 들으면 그 채널을 접는 결정으로 바로 넘어가기 쉽습니다. 하지만 꺾인 것은 더 키웠을 때의 효율이지 지금 규모의 효율이 아닙니다. 월 1,000만 원에서 잘 돌던 채널은 그 예산을 유지하는 한 계속 잘 돕니다. 이것을 구분하지 못하고 채널을 통째로 끄면 멀쩡하던 500명이 사라지고, 몇 달 뒤 다시 켜면 그동안 쌓인 학습 데이터가 없어 단가가 처음보다 높게 시작합니다.

반대쪽 오해는 포화를 영구적인 상태로 보는 것입니다. 한 번 포화라고 판정한 채널을 다시 들여다보지 않는 팀이 많습니다. 모수는 고정된 값이 아닙니다. 제품이 개인용에서 팀용으로 바뀌면 닿아야 할 사람이 달라지고, 타기팅 조건을 넓히거나 다른 메시지로 바꾸면 그 채널 안에 아직 만나지 않은 사람이 다시 생깁니다. 반년 전에 닫아 둔 채널을 다시 열어 보지 않으면, 이미 열려 있는 문을 두고 새 채널을 처음부터 파는 데 시간을 씁니다.