간접 경쟁자

경쟁사를 적어 보라고 하면 대부분 같은 제품군의 회사부터 떠올립니다. 협업 문서 도구를 만들면 다른 협업 문서 도구를 적습니다. 목록을 만드는 쪽에는 이 기준이 편합니다. 기능을 나란히 놓고 비교하기 쉽고, 누구를 넣을지 고민할 일도 없습니다.

문제는 고객이 그 기준으로 고르지 않는다는 데 있습니다. 도구를 새로 들이는 결정은 대개 올해 쓸 예산 한 줄과 팀이 새 도구에 쓸 적응 시간 한 덩어리를 놓고 이루어집니다. 그 한 자리를 두고 다투는 상대는 같은 제품군에만 있지 않습니다.

그래서 이런 장면이 나옵니다. 기능 비교표를 만들어 보니 우리가 열두 항목 중 아홉 개에서 앞서고 가격도 더 쌉니다. 그런데 검토하던 고객 다섯 곳 중 네 곳이 도입하지 않았습니다. 물어보니 그 회사들은 같은 예산으로 프로젝트 관리 도구를 샀습니다. 기능이 하나도 겹치지 않는 제품인데, 팀이 올해 새로 익힐 도구는 하나뿐이었던 겁니다. 표 안에서는 다 이기고 표 밖에서 진 셈입니다.

간접 경쟁자는 그 표 밖을 목록 안으로 끌고 들어오는 개념입니다. 기준을 같은 제품군에서 같은 자원으로 바꾸면 여태 보이지 않던 상대가 드러납니다.

겹치는 것이 기능이 아니라 고객의 한정된 자원이면 간접 경쟁자입니다. 여기에는 세 가지가 함께 걸립니다. 같은 고객을 상대하고, 그 고객의 같은 주머니나 같은 시간을 가져가고, 해결하는 문제는 서로 다르다는 점입니다. 마지막 하나가 직접 경쟁자와 갈라지는 자리입니다. 직접 경쟁자는 같은 문제를 같은 방식으로 풀고, 간접 경쟁자는 애초에 다른 문제를 풉니다.

누가 여기 들어가는지 가려내는 순서는 네 단계입니다.

1. 도입하지 않기로 한 고객에게 무엇을 샀는지 묻습니다. 왜 안 샀는지를 물으면 가격이 비싸다는 답이 돌아오지만, 대신 무엇을 샀는지를 물으면 이름이 나옵니다. 이 한 가지 질문에서 목록의 절반이 채워집니다.
2. 예산 줄이 같은지 확인합니다. 우리 제품값이 팀 도구 예산에서 나가는데 그 회사 제품도 같은 줄에서 나간다면 한 자리를 두고 다투는 관계입니다. 교육비처럼 다른 줄에서 나가면 뺍니다.
3. 도입 시기가 겹치는지 봅니다. 같은 분기에 검토 대상으로 함께 오르면 경쟁이고, 시기가 다르면 순서를 다투는 정도입니다. 연말에 몰아서 결정하는 회사를 상대하면 겹침이 심해집니다.
4. 목록을 서너 개로 줄입니다. 넓히려면 끝이 없으므로, 실제로 고객이 우리 대신 골랐다고 확인된 상대만 남깁니다.

다투는 방식도 다릅니다. 기능을 하나 더 붙여 이기는 싸움이 아니기 때문입니다. 우리 도구를 쓰면 지금 겪는 손해가 얼마나 줄어드는지를 상대 제품이 주는 값과 견주게 만드는 쪽이 통합니다. 할 일 이론이 이 자리에서 자주 쓰입니다. 고객이 제품을 고용해 끝내려는 일을 기준으로 보면, 같은 일을 맡기려던 후보들이 제품군과 무관하게 한자리에 모이기 때문입니다.

가장 먼저 경쟁 매트릭스의 가로줄에 들어갑니다. 경쟁사와 기능·가격을 나란히 놓은 표인데, 같은 제품군만 올려 두면 앞서 본 장면이 반복됩니다. 기능 항목으로는 비교가 안 되므로 이 줄에는 도입 비용, 팀이 익히는 시간, 대신 없애 주는 지출 같은 항목을 씁니다.

포지셔닝과 가격에도 걸립니다. 고객 머릿속에서 우리 자리를 정할 때 비교 대상이 같은 제품군이 아니라면 문장이 달라집니다. 다른 협업 도구보다 낫다는 말 대신, 지금 그 예산으로 사려던 것보다 이쪽이 먼저라는 말이 필요합니다. 가격 책정에서도 같은 제품군의 시세가 아니라 그 예산 줄 전체의 크기가 기준이 됩니다.

처른을 들여다볼 때도 나옵니다. 떠난 고객이 경쟁 제품으로 갈아탔는지 예산이 다른 쪽으로 옮겨 간 것인지는 대응이 완전히 다릅니다. 앞쪽이면 제품을 고쳐야 하고, 뒤쪽이면 우리 도구가 회사에서 어떤 값을 하는지를 다시 보여 줘야 합니다. 차별화 요소도 같은 제품군 안에서만 찾으면 정작 고객이 저울질하던 상대와 무관한 강점이 나옵니다.

"이번에 놓친 곳들 보면 경쟁사가 아니라 프로젝트 관리 도구한테 밀렸어요."

같은 제품군이 아닌 상대에게 예산을 빼앗겼다는 뜻입니다.

"이건 간접 경쟁이라 기능으로 붙을 게 아닙니다."

비교 항목을 기능이 아니라 도입 가치로 바꾸자는 제안입니다.

"작년까지는 신경 안 썼는데 올해부터 같은 예산 줄에 올라왔습니다."

전에는 남이던 상대가 경쟁 목록에 들어왔다는 말입니다.

페이지덱에서 이 말이 처음 나온 것은 분기 결과를 돌아보던 자리였습니다. 지현이 검토까지 갔다가 도입하지 않은 회사 아홉 곳에 무엇을 썼는지 물었습니다. 세 곳은 경쟁 제품을 골랐고, 네 곳은 도구를 아예 안 샀고, 두 곳은 같은 예산으로 프로젝트 관리 도구를 샀습니다.

수아가 그 네 곳에서 들은 말을 옮겼습니다. 도구를 하나 더 들이면 팀이 익히는 데만 한 달이 걸리는데 올해는 그럴 여유가 없다는 것이었습니다. 팀은 그 뒤로 영업 자료의 첫 장을 바꿨습니다. 다른 문서 도구와 무엇이 다른지를 앞에 두는 대신, 도입 첫 주에 어떤 일이 줄어드는지를 앞에 뒀습니다. 다투는 상대가 다른 제품이 아니라 아무것도 바꾸지 않는 선택이었기 때문입니다.

직접 경쟁자보다 덜 위험하다는 오해가 가장 흔합니다. 기능이 겹치지 않으니 고객을 빼앗아 갈 일도 없어 보입니다. 그러나 결정 단계에서 둘은 같은 무게로 붙고, 오히려 간접 경쟁자 쪽이 더 자주 이깁니다. 눈에 띄지 않아 아무도 대비하지 않기 때문입니다. 경쟁 제품이 기능을 내면 회의가 열리지만, 고객사 예산이 다른 줄로 옮겨 가는 일은 알아차릴 방법조차 마련해 두지 않습니다.

목록을 넓힐수록 좋다는 오해도 자주 봅니다. 같은 예산을 가져가는 것이면 다 경쟁자라는 논리를 밀고 나가면 결국 회사의 모든 지출이 목록에 오릅니다. 그렇게 만든 목록은 아무 결정에도 쓰이지 않습니다. 기준은 넓이가 아니라 확인된 사실입니다. 도입하지 않은 고객이 실제로 골랐다고 말한 상대만 남기면 목록은 대개 서너 개로 줄고, 그 서너 개가 이상적 고객 프로필을 다듬을 때도 그대로 쓰입니다.