정리해고

개인의 잘못으로 사람을 내보내는 일과 회사 사정으로 자리를 없애는 일은 성격이 다릅니다. 이 둘을 같은 말로 부르던 시절에는 나가는 사람도 남는 사람도 무엇이 일어났는지 해석하지 못했습니다.

투자를 받아 서른 명을 뽑았는데 다음 투자가 반년째 막힌 회사를 생각해 봅니다. 지금 쓰는 속도로 현금이 몇 달 버티는지를 나타내는 런웨이가 4개월로 줄었다면 선택지는 둘뿐입니다. 쓰는 돈을 줄이거나, 문을 닫거나. 인건비가 지출의 대부분인 회사에서 줄일 수 있는 항목은 사실상 하나입니다.

이때 개개인의 성과를 근거로 내보내려 하면 두 가지가 한꺼번에 틀어집니다. 나가는 사람은 자기 일이 부족했다는 평가를 받고 나가고, 남는 사람은 다음 차례가 자기일지 성과로 가늠하기 시작합니다. 실제 이유는 회사가 돈을 못 구한 것인데 설명이 개인에게 옮겨 가는 겁니다.

정리해고는 이 조치에 별도의 이름과 절차를 붙여 둔 것입니다. 이유가 회사 쪽에 있다고 못 박고, 그렇기 때문에 누구를 어떤 기준으로 고르는지와 나가는 사람에게 무엇을 주는지를 회사가 미리 정하고 설명하게 만듭니다. 한국에서는 근로기준법이 이 절차를 별도 조항으로 정해 두고 있습니다.

결정은 사람 이름에서 시작하지 않고 숫자에서 시작합니다. 얼마를 줄여야 하는지를 먼저 확정하고, 그 금액이 자리 몇 개에 해당하는지를 계산한 다음, 그 자리를 어디서 없앨지 정합니다.

1. 줄여야 할 금액을 정합니다. 매달 순수하게 줄어드는 현금인 번레이트를 얼마로 낮춰야 다음 투자 시점까지 버티는지를 계산합니다. 12개월치를 확보하려면 월 지출을 얼마로 낮춰야 하는지가 답입니다.
2. 줄이는 방법을 전부 훑습니다. 채용을 멈추고, 사무실을 줄이고, 외주와 도구 계약을 정리하고, 임원 보수를 낮추는 것이 먼저입니다. 이 단계를 건너뛰면 남는 사람들이 회사의 판단을 신뢰하지 않습니다.
3. 남은 금액을 자리 수로 옮깁니다. 여기서 세는 것은 사람이 아니라 조직이 둘 수 있는 인원 수인 헤드카운트입니다. 어느 팀의 어떤 자리를 없앨지를 정하고, 그 자리에 있는 사람이 결정되는 것은 그다음입니다.
4. 기준을 문서로 적습니다. 자리를 없애는 근거와 같은 자리에 여럿이 있을 때 고르는 기준을 적어 둡니다. 기준이 적혀 있지 않으면 뒤에 남는 것은 사감이라는 의심뿐입니다.
5. 통보하고 마무리합니다. 대상자에게 직접 알리고, 같은 날 조직 전체에 설명하고, 인수인계와 권한 회수를 처리하는 오프보딩을 돌립니다.

법이 요구하는 것도 이 순서와 대체로 같습니다. 급박한 경영상의 필요가 있을 것, 해고를 피하려는 노력을 먼저 다할 것, 합리적이고 공정한 기준으로 대상을 고를 것, 그리고 정해진 기간을 두고 구성원 대표와 협의할 것입니다. 2번 단계를 건너뛴 정리해고가 법정에서 뒤집히는 이유가 여기 있습니다.

대표와 재무 담당이 먼저 움직입니다. 얼마를 줄여야 하는지는 현금 계획에서 나오므로 이 둘이 규모를 확정하기 전에는 아무것도 시작되지 않습니다. 이 단계는 보통 2주에서 4주가 걸립니다.

인사가 들어오는 시점은 자리 수가 확정된 직후입니다. 기준을 문서로 만들고, 보상 금액을 계산하고, 법이 요구하는 협의 절차를 챙깁니다. 법무 검토도 여기서 함께 돕니다. 통보 문구와 합의서 양식이 이 단계에서 만들어집니다.

각 팀 리더는 가장 늦게, 그러나 통보 며칠 전에는 알게 됩니다. 자기 팀의 자리가 몇 개 없어지는지와 남는 사람들의 일이 어떻게 재배치되는지를 그 며칠 동안 준비합니다.

통보 자체는 하루에 끝냅니다. 며칠에 걸쳐 나눠 하면 소문이 먼저 돌고, 그날 이후의 모든 대화가 다음 차례를 추측하는 대화가 됩니다. 대상자 면담, 전체 공지, 남는 팀과의 대화가 같은 날 안에 이어지는 것이 보통입니다.

"런웨이가 5개월이라 이번 달 안에 결정해야 합니다."

돈이 버티는 기간이 결정을 미룰 수 있는 기간이라는 뜻입니다. 더 미루면 보상을 줄 현금도 남지 않습니다.

"성과 문제가 아니라 자리를 없애는 겁니다."

개인 평가와 분리하라는 말입니다. 대상자에게도 남는 사람에게도 같은 설명이 나가야 합니다.

"이번엔 대상이 아니지만 다음 분기까지는 아무도 확답 못 드립니다."

남은 사람의 불안을 거짓 안심으로 덮지 않겠다는 말입니다.

페이지덱에서는 투자가 한 차례 밀리면서 규원이 재무 담당과 함께 4주에 걸쳐 숫자를 맞췄습니다. 먼저 채용을 멈추고 유료 도구를 정리해 월 지출의 일부를 걷어 냈지만 모자랐고, 남은 금액이 여덟 자리에 해당한다는 결론이 나왔습니다.

통보 전날 팀 리더들이 각자 팀의 변화를 전달받았고, 다음 날 오전에 대상자 면담이, 오후에 전체 공지가 있었습니다. 규원이 공지에서 먼저 말한 것은 줄인 사람 수가 아니라 이 결정으로 확보된 기간이 몇 개월인지와 그 기간에 무엇을 해내야 하는지였습니다. 남는 사람들이 그날 가장 알고 싶어 하는 것이 그것이기 때문입니다.

정리해고를 성과가 낮은 사람을 걸러 내는 기회로 쓸 수 있다고 여기는 경우가 있습니다. 어차피 줄일 거라면 평가가 낮은 순서로 고르는 게 합리적으로 보이니 자연스러운 생각입니다. 하지만 그렇게 고른 순간 이 조치는 이름과 달라집니다. 기준이 개인의 성과가 되면 남는 사람은 회사 사정이 아니라 자기 등수를 걱정하게 되고, 기대에 못 미칠 때 개선 목표와 기한을 정하는 성과 개선 계획 같은 정식 절차는 건너뛰어도 되는 것이 됩니다. 법적으로도 자리를 없앤 것이 아니라 사람을 고른 것으로 판단될 여지가 생깁니다.

한 번으로 끝난다고 생각하는 것도 흔한 오해입니다. 줄이는 규모를 작게 잡으면 조직이 덜 흔들릴 것 같지만, 몇 달 뒤 같은 일을 다시 하게 되면 첫 번째보다 훨씬 큰 대가를 치릅니다. 두 번째 이후로는 아무도 회사의 설명을 액면대로 듣지 않고, 자발적으로 떠나는 사람이 먼저 움직입니다. 그래서 한 번에 충분히 줄이고 그 뒤로는 하지 않는 쪽을 택하는 회사가 많습니다.