스케일업

앞선 구간에서 회사가 풀던 문제는 모두 밖에 있었습니다. 무엇을 만들지, 그것을 살 사람이 있는지, 같은 방법으로 계속 팔 수 있는지였습니다. 답을 찾으면 다음 칸으로 넘어갔고 넘어가지 못하면 그 자리에서 멈췄습니다.

그런데 구성원이 마흔다섯에서 백오십으로 늘어나는 동안 회사를 넘어뜨리는 이유가 바뀝니다. 수요는 충분한데 산출물이 인원 수만큼 늘지 않는 상태가 됩니다. 어제까지는 대표가 모든 결정에 끼어 있었고 그것이 가장 빠른 방식이었는데, 이제는 그 사람 앞에 결정 대기줄이 생깁니다. 같은 기능이 두 팀에서 각각 만들어지는 일이 벌어지고, 석 달 전에 입사한 사람이 아직 누구에게 물어야 할지 모릅니다.

스케일업은 그 구간에 붙은 이름입니다. 여기서 하는 일은 새 시장을 찾는 것이 아니라 이미 통하는 방식을 사람이 늘어도 무너지지 않게 다시 짜는 것입니다. 그래서 이 구간의 과제 목록에는 제품보다 조직의 항목이 많습니다. 누가 무엇을 정하는지, 새로 들어온 사람이 언제부터 제 몫을 하는지, 정보가 어디에 적혀 있는지입니다.

이 구간의 조건은 팔리는 방법을 이미 안다는 상태이고, 제약이 수요에서 실행 능력으로 옮겨 온 것입니다.

1. 규모가 한 자리 올라갑니다. 구성원이 백 명 단위가 되고 매출은 연 두세 배씩 늘어납니다. 이 규모를 감당할 자금은 대개 시리즈 B 이후의 투자로 들어오고, 그 돈의 상당 부분이 사람에게 갑니다.
2. 병목이 사람과 정보로 옮겨 옵니다. 관리자 한 명이 맡는 인원 수를 관리 범위라고 하는데, 대여섯 명을 넘기면 한 사람이 모든 구성원의 일을 알 수 없게 됩니다. 그래서 이 구간에 관리자 계층이 처음 생기고, 그 자리에 앉을 사람을 안에서 키우거나 밖에서 데려오는 일이 과제가 됩니다.
3. 말로 처리했던 것이 문서를 요구합니다. 열 명일 때는 옆자리에 물어 정하던 것이 백 명이 되면 서로를 모르는 사람 사이의 결정이 됩니다. 실행과 책임, 자문과 통보를 나눠 적는 RACI 같은 표를 쓰기 시작하는 것도 이 구간입니다. 목적은 절차를 늘리는 것이 아니라 누가 정하는지를 찾는 시간을 없애는 것입니다.
4. 채용 속도가 성장 속도의 상한이 됩니다. 채용이 누군가의 부업에서 별도 기능으로 바뀌고, 면접과 온보딩에 들어가는 시간이 조직의 일정한 비용이 됩니다. 매달 다섯 명을 뽑아도 새로 온 사람이 석 달은 배우는 기간이라, 실제로 늘어나는 실행 능력은 인원 증가분의 절반에 가깝습니다.

이 구간 다음은 회사가 스스로 굴러가는 대형 조직이거나 엑싯입니다. 어느 쪽으로 가든 확인하는 항목은 넷입니다.

1. 성장이 사람 수에 비례하지 않게 되는 것입니다. 인원이 두 배가 될 때 매출이 두 배만 늘면 1인당 매출은 제자리이고, 그 구조로는 규모가 커질수록 이익이 나지 않습니다. 1인당 매출이 올라가기 시작하는 것이 구조가 바뀌었다는 신호입니다.
2. 계획이 맞아떨어지는 것입니다. 분기 목표를 세우고 실제 결과가 그 범위 안에서 끝나는 상태를 말합니다. 목표를 절반만 채우거나 두 배로 넘기는 것이 반복되면 아직 예측할 수 없는 조직입니다.
3. 수익으로 가는 길이 계산되는 것입니다. 지금 적자여도 몇 분기 뒤에 어떤 조건에서 흑자가 되는지를 숫자로 말할 수 있어야 합니다.
4. 내부 관리와 회계가 정돈되는 것입니다. 상장을 목표로 하면 준비에만 보통 2~3년이 걸리고, 인수를 목표로 해도 계약과 매출 인식이 검증을 통과해야 합니다.

넘기지 못하면 성장을 늦춰 구조를 고치는 쪽으로 갑니다. 채용을 멈추고 인원을 줄이는 결정이 이 구간에서 가장 자주 나오는 것도 그래서입니다.

"이 구간에서 우리를 넘어뜨릴 건 수요가 아니라 채용 속도입니다."

제약이 시장이 아니라 조직에 있다는 판단입니다.

"이제 말로 정하지 말고 누가 정하는지 적어 둡시다."

사람이 늘어 구두 합의가 작동하지 않는다는 뜻입니다.

"인원은 두 배인데 배포 횟수는 그대로예요. 구조 문제입니다."

사람을 더 넣어도 산출물이 늘지 않으니 일하는 방식을 봐야 한다는 말입니다.

페이지덱이 마흔다섯 명에서 백 명 가까이로 가는 동안 가장 먼저 무너진 것은 제품 결정이었습니다. 그전까지 지현 한 사람이 들고 있던 우선순위 결정이 세 팀으로 갈라지면서, 두 팀이 같은 문제를 각자 풀기 시작했습니다. 한 팀은 알림 기능을 만들고 다른 팀은 같은 알림을 다른 화면에 만들었고, 두 달 뒤 배포 직전에 그 사실이 드러났습니다.

그 뒤에 만든 것은 조직도가 아니라 한 장의 표였습니다. 팀별로 무엇을 맡고 어떤 결정은 팀이 정하고 어떤 결정은 세 팀이 함께 정하는지를 적었습니다. 규원과 지현이 그 표를 만드는 데 2주를 썼고, 이후 같은 기능이 두 번 만들어지는 일은 없었습니다.

빠르게 키운다는 말을 사람을 빠르게 뽑는 일로 읽는 경우가 가장 많습니다. 자금이 들어왔고 수요도 있으니 인원을 늘리는 것이 곧 성장처럼 보입니다. 그러나 사람이 늘면 조율해야 하는 연결의 수가 인원보다 빠르게 늘어납니다. 열 명일 때와 백 명일 때 한 사람이 알아야 하는 것의 양이 다릅니다. 받아들일 준비 없이 뽑으면 신규 입사자가 석 달 동안 물어볼 사람을 찾아다니고, 기존 구성원은 답하는 데 시간을 씁니다. 그래서 이 구간의 채용 계획은 뽑는 인원 수가 아니라 온보딩을 감당할 수 있는 속도로 정합니다.

절차를 만들면 속도가 느려진다고 보는 오해도 흔합니다. 규칙 없이 움직였던 시절이 빨랐다는 기억이 있어서 문서와 승인 단계가 늘어나는 것이 후퇴처럼 느껴집니다. 하지만 백 명 규모에서 실제로 시간을 잡아먹는 것은 결정 자체가 아니라 누가 결정하는지를 찾는 일입니다. 정해진 곳이 없으면 같은 안건이 세 번 논의되고 두 팀이 같은 것을 만듭니다. 적어 두는 일의 목적은 통제가 아니라 대기 시간을 없애는 것이고, 실제로 잘 돌아가는 조직은 승인 단계가 적으면서 누가 정하는지는 분명한 쪽입니다.