성장 단계

스타트업이라는 한 단어에 창업 2주 차 회사와 구성원 200명 회사가 함께 담기던 시절이 있었습니다. 둘은 매일 다른 문제를 푸는데 밖에서 던지는 질문은 같았습니다. 아직 제품이 없는 팀에게 지난달 대비 매출 성장률을 묻고, 이미 팔리는 것을 확인한 팀에게 이걸 원하는 사람이 정말 있느냐고 물었습니다.

안에서도 같은 일이 벌어졌습니다. 페이지덱에서 규원이 영업 담당을 뽑자고 꺼냈을 때 한쪽은 제품이 덜 됐으니 기능을 더 채우자고 했고, 다른 쪽은 이미 쓰는 팀이 있으니 파는 사람이 필요하다고 했습니다. 같은 회사를 두고 서로 다른 자리에 있다고 여긴 것입니다.

구간 이름은 이 어긋남을 줄이려고 붙었습니다. 회사의 나이나 구성원 수가 아니라 지금 무슨 문제를 푸는 중인지로 자리를 나누고, 네 자리 가운데 성장 단계는 세 번째입니다. 팔린다는 사실은 확인했으니 그 방법을 되풀이해 규모를 키우는 일이 남았다는 뜻입니다.

성장 단계의 회사는 무엇을 만들지가 아니라 어떻게 더 많이 팔지를 두고 시간을 씁니다. 앞 자리인 초기 단계의 숙제였던 제품 시장 적합성, 곧 만든 제품이 특정 시장의 수요와 맞물린 상태는 이미 확인한 뒤입니다. 질문이 "이걸 원하는 사람이 있나" 에서 "이 방법으로 열 배를 데려올 수 있나" 로 옮겨 갑니다.

드러나는 특징은 넷입니다.

1. 찾는 대상이 바뀝니다. 한 번 통한 방법이 아니라 되풀이해도 같은 결과가 나오는 방법을 찾습니다. 검색 광고에 100만 원을 넣어 유료 고객 4곳이 들어왔다면 1천만 원에도 40곳 가까이 들어오는지를 확인합니다. 한 번의 성공은 운과 구분되지 않습니다.
2. 돈이 제품 밖으로 나가기 시작합니다. 예산 대부분이 만드는 데 들어가던 구성이 깨지고, 검색·광고·소개·콘텐츠처럼 새 사용자가 제품에 닿는 길인 획득 경로마다 돈을 나눠 넣어 어느 길이 남는 장사인지 가립니다.
3. 조직이 갈라집니다. 전원이 제품 하나를 보던 구성이 깨지고 파는 조직과 지키는 조직이 생깁니다. 페이지덱은 45명 가운데 처음으로 세일즈 둘과 고객 성공 하나를 따로 두었고, 그때부터 주간 회의 안건의 절반이 제품 얘기가 아니게 됐습니다.
4. 현금이 가장 빨리 줄어듭니다. 매출이 자라는 구간인데도 그렇습니다. 광고비와 인건비는 이번 달에 나가지만 그 돈이 매출로 돌아오는 데는 1년쯤 걸립니다.

넷을 한 자리에 모아 보는 계산이 유닛 이코노믹스입니다. 회사 전체 손익 대신 고객 한 명에서 얼마가 남는지를 떼어 보는데, 한 명에서 남으면 규모를 키울수록 나아지고 밑지면 키울수록 나빠집니다.

다음 자리인 스케일업으로 넘어가는 조건은 하나입니다. 고객 한 명을 데려오는 데 쓴 돈을 그 고객이 남기고 가는 돈으로 되찾는 계산이 맞아떨어져야 합니다.

계산에 들어가는 숫자는 셋입니다.

1. 고객 획득 비용 — 고객 한 명을 얻는 데 든 돈입니다. 광고비와 영업 인건비를 합쳐 그 기간에 들어온 고객 수로 나눕니다. 한 분기에 6천만 원을 쓰고 100곳이 들어왔으면 60만 원입니다.
2. 고객 생애 가치 — 한 고객이 떠날 때까지 남기는 돈의 추정치입니다. 매달 5만 원을 내고 평균 30개월을 쓰면 150만 원입니다.
3. 회수 기간 — 쓴 돈을 도로 벌어들이는 데 걸리는 시간입니다. 60만 원을 매달 5만 원씩 되받으면 12개월입니다.

통과선으로 흔히 드는 값은 생애 가치가 획득 비용의 세 배 이상, 회수 기간은 12개월 이내입니다. 위 숫자는 2.5배에 딱 12개월이라 선에 걸쳐 있습니다.

여기에 조건이 하나 더 붙습니다. 매달 100곳이 들어오는데 90곳이 떠나면 획득 비용은 100곳어치를 쓰고 남는 매출은 10곳어치입니다. 생애 가치의 30개월이라는 값 자체가 고객이 얼마나 오래 남는지에서 나오니, 리텐션이 나쁘면 앞의 계산 셋이 통째로 무너집니다.

조건을 못 맞춘 채 돈을 더 넣으면 숫자만 겉으로 좋아집니다. 광고비를 두 배로 태우면 매출도 두 배가 되어 자라는 것처럼 보이고 손실도 두 배가 됩니다. 시리즈 A를 받은 회사가 1년 반 만에 현금이 바닥나는 장면은 대개 여기서 시작됩니다.

"우리 이제 성장 단계예요. 제품은 됐고 얼마나 더 파느냐가 숙제죠."

제품 방향을 더 다투는 대신 판매 쪽으로 자원을 옮기자는 제안입니다.

"성장 단계인데 아직 영업 조직이 없다는 게 말이 되나요."

회사가 푸는 문제에 비해 조직 구성이 뒤처져 있다는 지적입니다.

"성장 단계 회사 기준으로 보면 이 숫자는 낮은 편입니다."

같은 자리에 있는 다른 회사들과 견줘 판단하자는 뜻입니다.

페이지덱이 이 말을 처음 쓴 건 분기 회의에서 규원이 꺼냈을 때입니다. 선언 하나로 각자의 우선순위가 바뀌었습니다. 현우는 획득 경로별 예산을 다섯 배로 늘리는 계획을 들고 왔고, 수아는 기업 고객 응대 절차를 문서로 만들었습니다. 지현은 다음 분기 기능 목록의 절반을 미뤘습니다. 이미 들어온 고객이 결제까지 가는 길을 손보는 쪽이 값이 더 컸기 때문입니다.

구간 이름이 결정을 대신하진 않습니다. "성장 단계니까 사람을 뽑자" 는 근거가 못 되고, 근거는 회수 계산에서 나옵니다.

투자 라운드 이름과 같은 말로 읽는 경우가 가장 많습니다. 시리즈 A 를 받았으니 성장 단계라는 식입니다. 두 이름이 늘 나란히 불리니 묶기 쉽습니다. 하지만 서로 다른 축입니다. 라운드 이름은 돈을 몇 번째로 받았는지를, 구간 이름은 회사가 어떤 문제를 풀었는지를 가립니다. 제품 시장 적합성을 못 찾은 회사도 시장 상황에 따라 시리즈 A 를 받습니다. 이때 라운드 이름을 근거로 영업 조직을 만들고 광고비를 태우면 새는 독에 물을 붓는 일이 되어 다음 라운드 전에 현금이 바닥납니다.

성장 단계를 편한 구간으로 읽는 것도 흔합니다. 팔리는 게 확인됐으니 남은 건 키우는 일뿐이라고 보는 겁니다. 실제로는 앞뒤 어느 구간보다 많은 돈을 태우는 자리라, 여기서 흔들리는 회사는 수요가 없어서가 아니라 회수 계산이 어긋난 채 속도를 올려서 흔들립니다.