스타트업 단계

스타트업에 오가는 조언은 자주 서로 어긋납니다. 한쪽에서는 고객을 한 곳씩 직접 만나 손으로 붙들라고 하고, 다른 쪽에서는 사람 손이 들어가는 방식은 늘릴 수 없으니 처음부터 저절로 팔리는 구조를 만들라고 합니다. 둘 다 회사를 키워 본 사람이 하는 말인데 같이 따를 수는 없습니다.

어긋나는 이유는 말하는 사람이 서 있던 자리가 달랐다는 데 있습니다. 구성원 여섯 명에 고객이 열두 곳인 회사라면 대표가 직접 전화를 걸어 한 곳씩 붙드는 편이 가장 빠릅니다. 같은 방식을 구성원 백 명에 고객이 3천 곳인 회사에서 쓰면 영업 인력을 아무리 뽑아도 비용만 늘고 매출은 따라오지 않습니다. 앞의 조언은 앞의 자리에서 맞고 뒤의 조언은 뒤의 자리에서 맞습니다.

페이지덱에서도 창업 2년 차에 같은 일이 있었습니다. 투자자 한 명은 영업 담당을 다섯 명 뽑아 매출을 밀어 올리라고 했고, 다른 한 명은 아직 뽑을 때가 아니라고 했습니다. 두 사람이 본 자료는 같았습니다. 갈린 것은 이 회사가 돈을 낼 사람이 있다는 것을 이미 확인한 상태인지에 대한 판단이었고, 그 판단을 부르는 이름이 없으니 회의는 누구 말이 더 그럴듯한지를 겨루는 자리가 됐습니다.

구간에 이름이 붙으면 조언에 조건이 붙습니다. 영업을 뽑으라는 말이 살 사람이 있다는 것을 확인했다면 영업을 뽑으라는 말로 바뀝니다. 구간을 가르는 기준은 회사 나이나 사람 수가 아니라 아직 풀지 못한 문제입니다. 살 사람이 있는지 모르는 회사와, 있는 것은 알지만 파는 방식이 사람을 늘려도 버티는지 모르는 회사는 서로 다른 구간에 서 있습니다. 나이로 가르지 않는 이유는 간단합니다. 창업 5년 차에 아직 첫 유료 고객을 찾는 회사가 있고, 1년 반 만에 고객 400곳을 받은 회사가 있습니다. 이름이 붙으면 볼 숫자도 정해집니다. 살 사람을 찾는 중인 회사가 매달 매출 그래프를 회의에 올려 봐야 판단에 쓸 것이 없습니다.

스타트업 단계 아래 묶인 용어는 두 갈래입니다. 회사가 차례로 지나는 구간에 붙은 이름이 하나, 그 길이 끝나는 방식에 붙은 이름이 다른 하나입니다. 앞의 넷은 순서가 있고, 뒤의 넷은 어느 구간에서든 일어날 수 있는 마지막 장면입니다.

단계는 지금 무엇을 푸는 중인지로 나뉘는 갈래이고 네 자리가 있습니다.

1. 아이디어 단계 — 무엇을 만들지 아직 정하지 못한 구간입니다. 제품도 고객도 없고 구성원은 한둘에서 다섯 남짓입니다. 이 자리에서 하는 일은 만드는 쪽이 아니라 확인하는 쪽입니다. 후보로 잡은 고객 스무 곳을 만나 지금 그 문제를 어떻게 처리하고 있는지 듣고, 이미 돈이나 시간을 쓰고 있는 문제인지를 가립니다. 다음 칸으로 넘어가는 조건은 하나입니다. 돈을 낼 만한 사람이 실제로 있고 그 사람이 누구인지 말할 수 있는가. 스무 곳 가운데 열일곱 곳이 불편하다고 말하면서도 그 일에 따로 돈이나 사람을 쓰고 있지 않다면, 아직 살 만한 문제가 아닙니다.
2. 초기 단계 — 제품을 만들어 시장에 붙여 보는 구간입니다. 숙제는 제품 시장 적합성, 곧 만든 제품이 특정 시장의 수요와 맞물린 상태를 찾는 것입니다. 이때 보는 숫자는 매출이 아니라 다시 오는 비율입니다. 이번 달에 처음 쓴 팀 100곳 가운데 다음 달에도 문서를 만드는 곳이 15곳이라면 아직 맞물리지 않았고, 60곳이라면 맞물린 쪽에 가깝습니다. 넘어가는 조건은 제품을 갑자기 닫으면 화를 낼 고객이 생기는 것입니다.
3. 성장 단계 — 확인된 수요를 놓고 규모를 키우는 구간입니다. 질문이 무엇을 만들까에서 어떻게 더 많이 팔까로 바뀝니다. 여기서 찾는 것은 한 번 통한 방법이 아니라 되풀이해도 같은 결과가 나오는 방법입니다. 검색 광고에 100만 원을 넣어 유료 고객 4곳이 들어왔다면, 1천만 원을 넣었을 때도 40곳 가까이 들어오는지를 확인합니다. 넘어가는 조건은 한 고객을 데려오는 데 쓴 돈을 그 고객이 남기고 가는 돈으로 되찾는 계산이 맞아떨어지는 것입니다.
4. 스케일업 — 조직과 매출을 빠르게 키워 내는 구간입니다. 앞선 세 구간의 문제가 시장 쪽에 있었다면 여기서는 조직 쪽으로 옮겨 옵니다. 구성원이 마흔다섯에서 백오십으로 늘면 대표가 모든 결정에 끼어 있을 수 없고, 어제까지 말로 처리하던 일이 문서와 절차를 요구합니다. 이 구간에서 회사를 넘어뜨리는 것은 대개 수요 부족이 아니라 채용 속도와 관리 방식입니다. 페이지덱이 여기 들어서면 지현 한 사람이 들고 있던 제품 결정이 세 팀으로 갈라지고, 누가 무엇을 정하는지 적어 두지 않으면 같은 기능이 두 번 만들어집니다.

종착은 이 길이 어떻게 끝나는지를 다루는 갈래이고 네 자리가 있습니다.

1. 엑싯 — 창업자와 투자자가 들고 있던 지분을 현금으로 바꾸는 일 전체를 부르는 이름입니다. 투자자가 처음에 넣은 돈은 회사가 잘되는 것만으로는 돌아오지 않고, 그 지분을 사 갈 상대가 나타나야 돌아옵니다. 그래서 투자를 받은 회사에는 이 장면이 처음부터 예정돼 있습니다.
2. 기업 공개 — 주식을 증권 시장에 올려 누구나 사고팔 수 있게 하는 방식입니다. 상장 뒤에는 실적과 위험 요소를 정해진 서식으로 공시해야 하고 분기마다 성적표가 공개됩니다. 준비에만 보통 2~3년이 걸립니다.
3. 인수합병 — 다른 회사가 지분의 전부나 대부분을 사서 한 덩어리가 되는 거래입니다. 상장보다 빠르고 조건을 상대와 협의해 정할 수 있어 실제로는 이쪽이 훨씬 흔합니다. 사는 쪽이 원하는 것이 고객 명단인지 기술인지 팀인지에 따라 값이 달라지고, 그 판단이 다음 자리와 갈립니다.
4. 인재 인수 — 제품이나 고객이 아니라 그 팀을 데려오려고 하는 인수입니다. 제품은 인수 직후 문을 닫고 구성원만 인수한 회사로 옮겨 가는 경우가 많습니다. 창업자에게는 회사를 접는 것과 파는 것 사이에 놓인 자리입니다.

구간을 넘기는 데 드는 돈은 대개 투자 유치로 마련합니다. 지분이나 대출로 사업 자금을 조달하는 일인데, 받는 횟수마다 시드·시리즈 A 같은 이름이 붙습니다. 두 이름이 나란히 불려서 헷갈리지만 서로 다른 축입니다. 라운드 이름은 돈을 몇 번째로 받았는지를 가리키고, 구간 이름은 회사가 어떤 문제를 풀었는지를 가립니다.

두 갈래는 같은 이야기를 앞쪽과 끝쪽에서 나눠 맡습니다. 단계는 다음에 무엇을 풀지를 정해 주고, 종착은 그 길이 언제 어떤 모양으로 닫히는지를 정해 줍니다. 종착을 먼 얘기로 미뤄 두면 뒤늦게 값을 치르는 자리가 있습니다. 상장을 염두에 둔 회사라면 매출을 언제 실적으로 잡을지에 대한 규칙을 초기부터 외부 기준에 맞춰 두어야 하고, 매각을 염두에 둔 회사라면 핵심 기술의 권리가 개인이 아니라 회사 이름으로 정리돼 있어야 합니다. 둘 다 나중에 고치려면 지나간 계약을 하나하나 다시 쓰는 일이 됩니다.

"우리는 아직 초기 단계입니다. 영업 조직부터 키우자는 건 한 칸 건너뛰는 거예요."

파는 방식을 늘리기 전에 살 사람이 있다는 확인이 먼저라는 말입니다.

"시리즈 A를 받았다고 성장 단계로 넘어간 건 아니에요. 재방문율은 작년 이맘때와 같습니다."

투자 라운드가 올라간 것과 회사가 푸는 문제가 바뀐 것은 다르다는 지적입니다.

"이번 분기 목표는 매출이 아니라 구간을 넘기는 겁니다. 없어지면 아쉬워할 고객 스무 곳을 먼저 만들죠."

지금 필요한 일이 숫자를 키우는 쪽이 아니라 다음 구간의 조건을 채우는 쪽이라는 제안입니다.

페이지덱은 구성원 마흔다섯 명에 시리즈 A를 막 받은 자리에 있습니다. 규원이 이사회에 낼 자료를 만들며 지현에게 물은 것은 우리가 지금 어느 구간에 있느냐였습니다. 매출은 1년 새 세 배가 됐지만 그중 절반이 대표가 직접 뚫은 고객사 여덟 곳에서 나왔습니다. 지현은 그 여덟 곳을 빼고 남은 숫자를 다시 계산해 보여 줬고, 두 사람은 회사가 아직 성장 단계의 문턱에 서 있다고 정리했습니다.

정리가 끝나자 분기 계획이 바뀌었습니다. 영업 담당을 다섯 명 뽑자는 안을 두 명으로 줄이고, 대신 대표가 아닌 사람이 같은 방식으로 고객사를 뚫을 수 있는지부터 확인하기로 했습니다. 두 명이 석 달 안에 각각 세 곳을 계약하면 그때 나머지를 뽑습니다. 구간을 확정하는 일은 결국 이번 분기에 무엇을 하지 않을지를 정하는 일이었습니다.

이 질문이 오가지 않았다면 결론은 반대쪽이었을 것입니다. 매출이 세 배가 된 표만 놓고 보면 사람을 더 붙여 속도를 올리는 쪽이 자연스러워 보입니다. 어느 구간이냐를 먼저 물은 덕에 세 배라는 숫자가 어디서 나왔는지를 뜯어보게 됐고, 절반이 한 사람에게서 나왔다는 사실이 그제야 표 위로 올라왔습니다.

구간을 한 번 올라가면 내려오지 않는 사다리로 읽는 경우가 가장 많습니다. 이름이 차례로 붙어 있고 투자 라운드도 한 방향으로만 올라가니 그렇게 보이는 것이 자연스럽습니다. 하지만 구간을 가르는 것은 지나온 시간이 아니라 지금 풀고 있는 문제라서, 문제가 되돌아오면 구간도 되돌아옵니다. 매출의 절반을 만들던 업종에서 고객이 한꺼번에 빠지면 성장 단계에 있던 회사도 살 사람을 다시 찾는 자리로 돌아갑니다. 새 제품을 하나 시작하는 경우도 마찬가지여서, 회사 전체는 스케일업이어도 그 제품은 아이디어 단계에서 출발합니다. 사다리로 읽으면 이미 끝난 문제라고 여겨 확인을 건너뛰게 되고, 확인을 건너뛴 채 사람을 뽑으면 1년 뒤에 늘어난 것은 고정비뿐입니다. 되돌아왔다는 것을 인정하는 편이 빠릅니다. 페이지덱도 초기 단계를 지났다고 판단한 뒤 반년 만에 주력 업종 한 곳이 통째로 예산을 줄이면서 앞 칸의 질문으로 돌아간 적이 있습니다.

투자 라운드 이름을 구간 이름과 같은 것으로 읽는 오해도 흔합니다. 시드를 받은 회사와 시리즈 A를 받은 회사가 각각 초기 단계와 성장 단계로 불리는 일이 잦기 때문입니다. 실제로 라운드는 돈을 몇 번째로, 어떤 조건에 받았는지를 가리키는 이름입니다. 투자자가 다음 구간에 갈 것이라고 보고 미리 넣는 돈이라서, 받은 시점에 그 구간에 도착해 있다는 뜻이 아닙니다. 시리즈 A를 받고도 여전히 살 사람을 찾는 중인 회사는 드물지 않습니다. 이 둘을 겹쳐 읽으면 조직을 라운드에 맞춰 짜게 됩니다. 시리즈 A를 받았으니 영업 조직이 있어야 한다는 식으로 자리를 먼저 만들고, 팔 방식이 정해지지 않은 상태에서 들어온 사람들은 각자 다른 방식으로 뛰다가 반년 뒤에 남는 것 없이 흩어집니다. 반대 방향으로 어긋나는 경우도 있습니다. 파는 방식이 이미 자리 잡았는데 시장 사정으로 다음 투자를 받지 못한 회사는 라운드 이름만 앞 칸에 머무를 뿐 실제로 하는 일은 뒤 칸의 일입니다.