HRBP

인사가 한 팀뿐일 때는 회사 전체를 하나로 봅니다. 제도 하나를 전 부서에 똑같이 적용하고, 문제는 신청이 들어온 순서대로 처리합니다. 부서가 서넛일 때는 이 방식이 잘 맞습니다.

부서마다 사정이 갈라지면서 이 방식이 어긋나기 시작합니다. 개발 조직은 사람을 못 구해 애를 먹는데 영업 조직은 뽑은 사람이 반년 만에 나갑니다. 두 문제에 같은 대책을 내면 양쪽 다 빗나갑니다. 전사 인사는 부서 회의에 들어가지 않으니 어느 쪽 사정도 뒤늦게 압니다.

페이지덱에서 이 어긋남이 드러난 것은 상반기 평가 때였습니다. 개발팀 세 명이 한 달 사이에 그만두겠다고 했는데, 인사 담당자가 그 사실을 안 것은 첫 사람의 퇴사 면담 자리였습니다. 그 사이 개발 리더는 넉 달 동안 같은 걱정을 혼자 들고 있었습니다. 제도가 없어서가 아니라 조직 안에서 벌어지는 일을 인사가 볼 통로가 없어서 생긴 일이었습니다.

HRBP 는 그 통로를 사람으로 만든 자리입니다. 인사 한 명을 특정 조직에 붙여 그 회의에 들어가게 하고, 리더가 혼자 들고 있던 문제를 같이 들게 합니다. 전사 제도를 만드는 대신 그 제도를 이 조직 사정에 맞게 쓰는 것이 이 자리의 일입니다.

담당 조직의 회의에 들어가는 것에서 시작합니다. 요청을 기다리지 않고 조직 안에 앉아 있는 것이 이 자리의 기본 자세입니다. 일은 네 덩어리입니다.

1. 조직 상태를 읽습니다. 리더와 정기 1on1을 잡아 무엇이 막혀 있는지 듣고, 구성원 몇 명과도 따로 만납니다. 숫자로도 봅니다. 자발적 퇴사로 인원이 줄어드는 비율인 자연 감소와 만족을 묻는 조직 몰입도 조사 결과를 담당 조직만 따로 떼어 봅니다. 회사 평균 이직률이 12퍼센트여도 담당 조직만 28퍼센트면 그 조직의 문제입니다.
2. 인원과 채용을 맞춥니다. 조직이 둘 수 있는 인원 수인 헤드카운트를 리더와 짜고, 어떤 자리를 먼저 채울지 순서를 정합니다. 공고를 올리고 일정을 돌리는 실무는 전사 인사가 맡고, HRBP 는 어떤 자리가 정말 필요한지를 정하는 앞쪽을 맡습니다.
3. 평가와 보상 주기를 그 조직에서 굴립니다. 목표를 정하고 결과를 확인하는 성과 관리 일정에 맞춰 리더가 평가를 쓰게 돕고, 평가자마다 다른 기준을 맞추는 회의를 준비합니다. 승진 대상이 나오면 직무 단계 기준을 적어 둔 커리어 체계에 비춰 근거가 되는지 함께 봅니다.
4. 터진 문제에 들어갑니다. 성과가 기대에 못 미치는 구성원을 어떻게 다룰지, 팀 안의 갈등을 어떻게 풀지, 나가겠다는 사람을 붙잡을지 보낼지를 리더와 같이 정합니다. 여기서 법이나 규정이 걸리면 전사 인사와 외부 노무사로 넘깁니다.

시간은 1번에 가장 많이 씁니다. 조직 안에서 무슨 일이 벌어지는지 아는 상태를 유지하는 것이 나머지 셋의 전제이기 때문입니다.

세 방향이 있고 각각 역할이 다릅니다.

• 담당 조직의 리더 — 가장 많은 시간을 쓰는 상대입니다. 리더가 내릴 결정을 대신 내려 주는 자리가 아니라, 결정에 필요한 정보와 선택지를 붙여 주는 자리입니다. 페이지덱에서 개발 조직을 맡은 HRBP 라면 태오의 상급자와 격주로 만납니다.
• 담당 조직의 구성원 — 인사 질문이 들어오는 창구지만 상담사는 아닙니다. 들은 이야기를 리더에게 그대로 옮기지 않되, 조직 차원의 문제로 보이면 개인을 드러내지 않는 형태로 올립니다. 이 선을 어떻게 긋는지가 이 자리의 신뢰를 좌우합니다.
• 전사 인사 조직 — 제도를 만드는 쪽과 그것을 쓰는 쪽의 관계입니다. 급여와 계약과 절차는 인사 담당자가, 제도 설계는 피플 옵스가 맡고, HRBP 는 그 제도가 담당 조직에서 어떻게 작동하는지를 되돌려 줍니다. 보고선은 대개 최고 인사 책임자로 이어집니다.

보고선이 인사 쪽에 있다는 점이 중요합니다. 담당 조직 리더 아래로 들어가면 그 조직의 이해만 대변하게 되고, 전사 기준과 어긋나는 결정을 막을 힘이 없어집니다.

"그 건은 개발본부 HRBP 통해서 같이 보시죠."

전사 인사가 아니라 그 조직 사정을 아는 사람을 끼워 풀자는 제안입니다.

"HRBP 랑 이야기해 봤는데, 이건 레벨 기준으로는 승진 근거가 부족하대요."

리더의 판단을 전사 기준에 비춰 확인한 결과를 전하는 말입니다.

"저희 조직은 아직 HRBP 가 없어서 인사팀에 직접 요청해야 해요."

조직 전담 인사가 붙지 않아 요청이 순서대로 처리된다는 뜻입니다.

페이지덱이 HRBP 를 처음 둔 것은 구성원이 60명을 넘기고 본부가 셋으로 갈린 뒤였습니다. 개발본부에 붙은 사람이 첫 분기에 한 일은 주간 회의에 들어가 앉아 있는 것이었습니다. 두 달쯤 지나자 리더가 정리되지 않은 고민을 그 자리에서 꺼내기 시작했습니다.

세 번째 달에 실제 성과가 나왔습니다. 특정 팀의 이직률이 유독 높다는 것을 몰입도 조사로 짚어 냈고, 원인이 보상이 아니라 그 팀만 승진 기준이 문서화되어 있지 않은 데 있다는 것까지 확인했습니다. 규원이 보고 받은 것은 "사람이 나갑니다" 가 아니라 이 한 문장이었고, 그래서 그 자리에서 다음 조치를 정할 수 있었습니다.

HRBP 를 리더 편에 선 사람으로 보는 경우가 많습니다. 리더와 가장 많이 만나고 조직 목표를 같이 지고 있으니 그렇게 보이기 쉽습니다. 실제로는 전사 기준을 그 조직에 적용하는 자리라서 리더의 요구를 막는 일도 잦습니다. 급여 밴드를 벗어난 연봉이나 근거 없는 승진 요청을 거를 사람이 조직 안에 없으면, HRBP 는 전담 인사가 아니라 대변인이 됩니다.

제도를 만드는 자리로 아는 오해도 있습니다. 인사 직군이고 평가와 보상을 다루니 자연스러운 추측입니다. 실제로 평가 방식이나 급여 체계 같은 전사 제도는 피플 옵스나 최고 인사 책임자가 정하고, HRBP 는 그것을 이 조직에서 굴리면서 어디가 안 맞는지를 되돌려 줍니다. 이 구분이 흐려지면 본부마다 다른 기준이 생기고, 그 차이는 조직 개편으로 두 본부가 합쳐지는 날 한꺼번에 드러납니다.