인게이지먼트

제품이 잘 돌아가는지 볼 때 오래 쓰인 숫자는 사용자 수였습니다. 이번 달에 한 번이라도 들어온 사람이 몇 명인지 세는 방식입니다. 세기 쉽고 올라가면 기분이 좋아서 투자 자료의 첫 장에도 늘 이 숫자가 들어갔습니다.

문제는 이 숫자가 사람을 한 명씩만 센다는 데 있었습니다. 한 달에 한 번 들어와 남이 쓴 문서를 열어 보고 나간 사람과, 매일 아침 들어와 문서를 고치고 동료를 부르는 사람이 표에서는 똑같이 1로 잡힙니다. 두 사람이 다음 달에도 남아 있을 확률은 전혀 다른데 그 차이가 어디에도 기록되지 않았습니다.

그래서 같은 장면이 반복됐습니다. 월간 사용자 12만 명이라는 숫자를 보고 석 달 동안 안심하고 있다가, 어느 분기부터 유료 팀의 해지가 한꺼번에 들어옵니다. 해지한 계정을 뒤늦게 뒤져 보면 대부분 마지막 석 달 동안 한 달에 한두 번, 그것도 계정에 묶인 열 명 중 한 명만 들어왔던 팀이었습니다. 신호는 처음부터 있었지만 사람 수만 세는 표에는 그 신호가 올라올 자리가 없었습니다.

인게이지먼트는 그 빈칸을 메우려고 들어온 말입니다. 몇 명이 들어왔는지 대신 한 사람이 들어와서 무엇을 얼마나 했는지를 봅니다. 문서를 몇 건 만들었는지, 며칠 중 며칠을 들어왔는지, 혼자 썼는지 동료를 불렀는지처럼 행동의 양과 깊이를 세는 쪽으로 질문을 바꾼 것입니다. 관점을 하나 더 얹은 게 아니라, 활성 사용자라는 한 덩어리를 쪼개서 그 안에 서로 다른 사람들이 섞여 있다는 사실을 드러낸 겁니다.

그로스가 다루는 일 가운데 사람을 떠나지 않게 하는 갈래는 둘로 나뉩니다. 인게이지먼트는 아직 쓰고 있는 사람을 더 깊이 들어오게 만드는 쪽이고, 이탈 방지는 떠날 낌새가 잡힌 계정에 손을 쓰는 쪽입니다. 순서로 보면 인게이지먼트가 앞에 있습니다. 관여가 얕아지는 것이 먼저고 해지 버튼은 한참 뒤에 눌리기 때문에, 이쪽이 제대로 돌면 뒤쪽에서 급하게 붙잡을 일이 줄어듭니다.

인게이지먼트 아래 묶인 용어는 다섯 갈래입니다. 관여가 어떤 순환으로 만들어지는지 전체 그림을 그리는 쪽(프레임워크), 그 순환을 이루는 낱낱의 부품(구성 요소), 제품 화면에 실제로 붙이는 장치(장치), 장치를 과하게 썼을 때 돌아오는 대가(위험), 지금 상태가 어떤지 재는 방법(지표)입니다.

프레임워크는 관여가 만들어지는 과정을 한 바퀴로 정리한 갈래이고 한 자리가 있습니다.

훅 모델은 사람이 어떤 행동을 습관으로 들이는 과정을 계기, 행동, 보상, 투자 네 단계의 순환으로 적어 둔 모형입니다. 협업 문서 도구로 옮겨 보면 이렇습니다. 동료가 문서에 댓글을 달았다는 알림이 오고(계기), 눌러서 들어와 답글을 답니다(행동). 답글에 곧바로 이모지가 붙거나 상대가 읽었다는 표시가 뜹니다(보상). 그 과정에서 내 문서가 한 건 더 쌓이고 팀 폴더에 내 흔적이 남습니다(투자). 마지막 단계가 중요한 이유는 쌓인 것이 다음 바퀴의 계기를 스스로 만들기 때문입니다. 내 문서가 쌓여 있으니 다음에 누가 댓글을 달 확률이 올라가고, 한 바퀴 돌 때마다 이 제품을 떠날 때 잃을 것도 함께 늘어납니다.

구성 요소는 그 순환을 이루는 부품을 다루는 갈래이고 두 자리가 있습니다.

1. 트리거 — 행동을 시작하게 만드는 계기입니다. 밖에서 오는 것과 안에서 오는 것으로 나뉩니다. 알림이나 메일은 밖에서 오는 계기이고, 회의 전에 문서를 정리해야 한다는 생각이 들어 스스로 앱을 여는 것은 안에서 오는 계기입니다. 밖에서 오는 계기는 켜고 끌 수 있지만 안에서 오는 계기가 생기기 전까지는 알림을 끊는 순간 방문도 끊깁니다.
2. 가변 보상 — 매번 내용이 달라지는 보상입니다. 들어갈 때마다 같은 화면이 나오면 열어 볼 이유가 줄지만, 오늘은 댓글 세 개 어제는 없음처럼 결과가 달라지면 확인하고 싶어집니다. 다만 협업 도구에서 이 변화는 만들어 붙이는 것이 아니라 동료들이 만듭니다. 팀이 활발할수록 저절로 달라지고, 조용한 팀에서는 아무리 화면을 바꿔도 달라질 내용이 없습니다.

장치는 이 부품들을 제품에 실제로 붙이는 방법을 다루는 갈래이고 세 자리가 있습니다.

1. 연속 기록 — 며칠 연속으로 했는지를 세어 보여 주는 장치입니다. 쌓인 숫자를 끊고 싶지 않은 마음을 이용합니다. 매일 써야 값이 생기는 습관 제품에서는 잘 듣지만, 한 달에 두 번만 써도 충분한 도구에 붙이면 안 끊긴 날을 만들려고 의미 없이 들어오게 만듭니다.
2. 게이미피케이션 — 점수, 배지, 순위표처럼 게임에서 쓰는 장치를 제품에 넣어 행동을 끌어내는 설계입니다. 문서를 열 건 만들면 배지를 주는 식입니다. 원래 하고 싶던 일에 얹으면 힘이 붙지만, 하기 싫은 일에 배지만 붙이면 배지를 받는 순간 행동이 멈춥니다.
3. 알림 전략 — 누구에게 언제 무엇을 알릴지를 정해 두는 설계입니다. 알림을 보낼지 말지가 아니라 어떤 조건에서 보낼지를 정하는 일이라, 대개 규칙의 목록으로 적힙니다. 내가 만든 문서에 댓글이 달리면 즉시 보내고, 팀 전체 공지는 하루치를 모아 아침에 한 번 보내고, 사흘 이상 안 들어온 사람에게는 보내지 않는 식입니다.

위험은 장치를 과하게 썼을 때 돌아오는 대가를 다루는 갈래이고 한 자리가 있습니다.

알림 피로는 알림이 잦아 사용자가 내용을 보지 않고 넘기거나 아예 꺼 버리는 상태입니다. 무서운 점은 되돌리기가 거의 불가능하다는 데 있습니다. 알림을 끈 사용자에게는 정말 필요한 소식도 닿지 않고, 한 번 꺼진 설정은 사용자가 스스로 다시 켜는 일이 드뭅니다. 눈앞의 방문 수는 알림을 늘릴수록 오르기 때문에, 이 갈래는 늘 한 분기쯤 늦게 청구서로 도착합니다.

지표는 지금 상태를 숫자로 재는 갈래이고 한 자리가 있습니다.

사용 빈도 비율은 하루에 들어온 사람 수를 한 달에 들어온 사람 수로 나눈 값으로, 같은 사용자가 한 달 중 며칠이나 들어오는지를 대략 보여 줍니다. 월간 12만 명에 일간 1만 2천 명이면 10퍼센트이고, 한 사람이 한 달에 사흘쯤 들어온다는 뜻입니다. 이 값이 5퍼센트에서 20퍼센트로 올랐다면 사람이 늘어난 게 아니라 같은 사람이 더 자주 들어오게 된 것입니다. 다만 매일 쓸 이유가 없는 제품에서는 이 비율이 낮은 것이 정상이라, 다른 제품의 값과 견주는 것보다 우리 제품의 지난 분기 값과 견주는 쪽이 쓸모 있습니다.

다섯 갈래는 한 줄로 이어집니다. 프레임워크가 어디를 건드릴지 자리를 짚어 주고, 구성 요소가 그 자리에 무엇을 놓을지 정하고, 장치가 화면에 실제로 붙고, 지표가 붙인 결과를 읽고, 위험이 그 결과를 곧이곧대로 믿어도 되는지 되묻습니다. 마지막 갈래를 빼놓고 돌리면 방문 수는 오르는데 해지도 같이 오르는 분기를 맞습니다.

"가입은 느는데 인게이지먼트가 안 붙어요. 이번 분기는 유입 말고 여기를 봐야 할 것 같습니다."

새 사용자를 더 데려오는 대신 이미 들어온 사람이 제품 안에서 하는 일을 늘리는 쪽으로 분기 목표를 옮기자는 제안입니다.

"이번 알림으로 인게이지먼트는 올랐는데 수신 거부도 같이 올랐어요."

단기 방문은 늘었지만 앞으로 연락할 수 있는 사람을 깎아먹었다는 경고입니다.

"인게이지먼트 높은 계정부터 추려서 인터뷰 잡을게요."

제품을 깊이 쓰는 팀을 골라 다음에 만들 기능의 근거를 그쪽에서 찾겠다는 뜻입니다.

페이지덱에서 이 말이 가장 자주 오간 자리는 무료 팀의 유료 전환을 보던 회의였습니다. 현우가 가져온 표에는 무료로 쓰는 팀 3,200곳 중 최근 2주 동안 문서를 한 건도 고치지 않은 팀이 1,900곳이라고 적혀 있었습니다. 가입은 계속 늘고 있었으니 사람 수만 보던 표에서는 아무 문제가 없어 보였던 구간입니다.

현우는 조용한 팀에 주 2회 알림을 보내자고 제안했고, 지현은 그 방식이 이미 조용한 팀을 더 멀어지게 만들 수 있다고 봤습니다. 들어오지 않는 이유가 알림을 못 받아서가 아니라 들어올 일이 없어서라면, 알림은 읽히지 않은 채 쌓이다가 꺼지기만 한다는 것이었습니다. 둘은 대신 계정을 두 무리로 갈랐습니다. 한 사람만 쓰는 팀과 두 명 이상이 같이 쓰는 팀이었고, 4주 뒤에 남아 있는 비율이 각각 18퍼센트와 61퍼센트였습니다.

그래서 이번 분기에 손대기로 한 것은 알림이 아니라 첫 주에 동료 한 명을 부르게 만드는 흐름이었습니다. 숫자가 결정을 대신하지는 않았습니다. 1,900이라는 숫자는 회의를 열었을 뿐이고, 어느 쪽을 건드릴지는 두 무리로 갈라 본 뒤에 정해졌습니다.

많이 쓰게 할수록 좋다고 읽는 경우가 가장 많습니다. 체류 시간이나 방문 횟수가 오르면 제품이 사랑받는 것처럼 보이고, 광고로 돈을 버는 서비스가 오래 그렇게 계산해 왔기 때문에 자연스러운 오해입니다. 그러나 일을 돕는 도구에서 사용자가 원하는 것은 빨리 끝내고 나가는 것입니다. 문서 하나를 정리하는 데 걸리는 시간이 12분에서 20분으로 늘었다면 그건 제품이 더 좋아진 게 아니라 더 불편해진 것일 수 있습니다. 이 구분을 놓치면 팀은 단계를 하나 더 거치게 만들거나 홈 화면을 지나가야만 다음으로 갈 수 있게 바꾸는 쪽으로 움직이고, 반년 뒤에는 평균 체류 시간만 오른 채 재계약률은 그대로인 상태가 됩니다. 봐야 할 것은 얼마나 오래 머물렀는지가 아니라 머무는 동안 제품이 약속한 일을 해냈는지입니다.

숫자 하나로 잴 수 있다고 믿는 것도 흔합니다. 회의에서 인게이지먼트가 몇이냐는 질문이 실제로 나오기 때문에 그런 값이 있을 것 같지만, 이 말은 하나의 지표가 아니라 여러 지표로만 보이는 상태의 이름입니다. 얼마나 자주 들어오는지, 한 번 들어와 무엇을 하는지, 얼마나 여러 기능을 쓰는지가 서로 다른 방향으로 움직이는 일이 흔합니다. 방문 빈도는 올랐는데 한 번에 만드는 문서 수는 줄어드는 식입니다. 하나만 골라 그것을 인게이지먼트라고 부르면 나머지가 내려앉는 동안 대시보드는 초록색으로 남아 있습니다. 대개는 우리 제품에서 값이 실현되는 행동 두세 가지를 골라 함께 보는 쪽이 맞고, 협업 문서 도구라면 문서를 만드는 행동과 동료를 부르는 행동이 그 자리에 옵니다.